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考績就是不公平、不公開的「黑箱作業」?主管做不好績效考核的根本原因

2019-10-18 16:38:22
Managertoday
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你的考績誰給的?又是怎麼算出來的?你都知道嗎?

主管如何做好績效考核、打出公正嚴明的考績?

我想,主管缺的,很可能不是「術」-技巧、步驟、模型,而是那核心的「道」。

分享一則最近的交流。故事的主角是一位在大陸工作的台灣人A,身分是集團市場部門的專家,負責協助、輔導華東區的銷售工作,同時需向華東區總經理匯報。

A:「我最近在開導我的同事。他對績效考核結果很不認同。」

我:「了不起,你已經開始扮演諮商顧問的角色了。發生什麼事?」

A:「他抱怨考核是黑箱。我告訴他:『都工作這麼多年了還想不開,績效考核本來就是黑箱,不然呢?』」。

我點點頭並示意他繼續講下去。

A:「我們公司是矩陣式組織,原本立意良善、希望促進資源整合與協同作戰,但是當主管的成熟度不足,就變成了推諉卸責、『鑽空子』的好機會。」

我:「怎麼說?」

A:「以我今年的考核成績來說,總經理前幾天告訴我:『你今年的考核是B,具體原因我不清楚,分數是你們集團市場部總監給的,他應該會跟你做績效面談』;到了集團市場部例會上,總監則說:這次的考核是他的上司:『市場與營銷中心的副總裁』給的,基本一定公正客觀,完全依據集團銷售管理部的統計數字及其公式進行科學核算,並納入區域總經理給的考核分。」

我:「聽起來一個考核分數,還牽扯多方的主管角色?」

A:「我曾經不甘心被忽攸,試過追問下去。集團銷售管理部給的回答是,他們僅提供一些客觀數據,但考核權不在他們手上;而副總裁則說,他都下放考核權給市場部總監及區域總經理。你說,羅生門不?黑箱不?」

我:「大家都說『人不是他殺的』的概念。」

A:「沒錯。 考績究竟是誰打的? 集團上司、集團上司的上司、區域總經理、還是銷售管理部幕僚直接按數字與公式算的?為什麼會給出這樣的考核分數?一個問題至少四個答案,沒一個人敢承認。很明顯大家都在迴避這件事,但要是談到權力、指揮匯報關係、資源、或功勞時,每個人又說是他的。這就是職場現象,所以我總勸別人『績效考核本來就是黑箱』,不然呢?你還得生存,總不可能去攤牌,要求上頭的人們坐下來對質吧?」

打考績就是要黑箱、颱風天就是要泛舟,不然呢?

我琢磨著A「績效考核本來就是黑箱」的論述,他以一種反諷的方式,陳述了職場上的莫可奈何。

這讓我想起2015年短暫爆紅的「泛舟哥事件」。泛舟哥在颱風天的墾丁接受記者採訪、回答記者「颱風天要做什麼問題」的提問,大翻白眼的回答:「颱風天就是要泛舟阿,不然要幹嘛?」。

這是轉兩個彎的對媒體嘲諷,第一個彎,故意講了一個能激起大眾批判的回答,以順應並引誘記者媒體「嗜血傾向的見獵心喜」;第二個彎,則預留「我擺明是反諷,但如果無腦或甘願被洗腦的人或媒體」一定不會發現的線索-泛舟,通常在東部,墾丁基本是衝浪。這是一種「指鹿為馬」的刻意應用。

A的論述,同樣是反諷,並帶著對職場現象的控訴:「績效考核的結果,不僅稱不上公平公正,連怎麼產出的過程,都是個謎。」

Know-How弄好管理的訣竅:績效管理除了要有「術」,更要有「道」

如何做好績效考核?我談兩個解方,一個本質性,一個系統性。這兩個解方都是「道」,而非「術」。這並非表示「術」部分,例如技巧、步驟、流程、模型等,不重要,而是「術」的部分在市場上、書籍上的資訊已相當足夠,上網Google或上課即可得、可學。然則,術可學,道得「悟」。

1. 主管們,請先破自己的管理心魔,再學管理套路

有一句話是這麼闡述,「世界上最遙遠的距離,不是生與死的距離;而是我站在你面前,你卻不知道我愛你」。

我借用並修改一下,「 管理上最遙遠的距離,常常不是『會管理』與『不會管理』之間的距離;而是我眼睜睜的看著你『積非成是、指鹿為馬、頭埋土裡』,你卻始終不願意相信我早已看穿你 」。

對於許多「被管理者」而言,主管們的行徑,其實就像是鴕鳥把頭埋在土裡,或那個「隨腳將垃圾踢到沙發底下,當作垃圾不存在」的小孩一樣,然後以為部屬看不到、看不穿,但其實群眾的眼睛是雪亮的。

說到底,績效考核做不好,主管首先是沒有破自己的「管理心魔」、跳出自己的管理慣性區域。什麼樣的管理心魔?舉例:

第一,想要人人好、人人喜歡的濫好人心態,只想著要每個人都歡喜,所以考核不從事實來。

第二,害怕承擔責任、害怕面對部屬對於表現好壞的意見歧異,腦袋唯一想的就是把燙手山芋丟出,所以總說考績是別人打的。

第三,懶散,沒有持續、有紀律的與部屬對談目標及回饋表現好壞,總憑著最近一~三個月的淺薄記憶直接論斷。

第四,片面、靜態的刻板印象作祟,憑藉「我就是喜歡誰」的任性而為,不理會事實與證據、也欠缺對績效表現好壞的自我辯證。

上述類型都是典型的「 績效評估偏誤 」。換個有學問點的方式舉例就是availability bias(傾向於在容易獲得的資訊基礎下作出判斷,如只依據近期的行為表現)、selective perception bias(依據心理上的選擇性認知、感受直接作出評估,而非以事實為基礎的理性評估)、及confirmation bias(只相信自己已經相信的)等,學術上可能還有更多。

這些,都是我所謂的管理心魔,都是一種不經思考、缺乏自省、不反求諸己的行為慣性,也因此許多主管面對考核的過程和結果,只能遮遮掩掩、推諉卸責、不乾不脆,因為他很難回答「為什麼」。

主管們,當你在打考績時、或會打完考績時,可能需要「照見內心」一下,看看是否有管理心魔出現?自己是否犯了這些偏誤?若不先反求諸己,不先從此「道」出發,再多的「術」都難以發揮作用。

2. 蓬生麻中,不扶而直,做好績效評估要從環境入手,而非從主管入手

柏楊曾講過一個「醬缸文化」的概念。什麼是醬缸?醬缸的主要用途就是醃漬,不管你放進什麼東西,壓在裡頭,經過發酵、變質,最後都會變成與本質「面目全非」但卻與缸內各式材料「同滋、同味、同色」的東西。

每年,我總會遇到HR在網上或在培訓公司商討引進「績效管理、績效輔導或績效評估技巧」的課程,但每每引進完,就是挫折,倒不是老師教的不好,而是課程中的理想世界總是沒發生。年復一年,一直到市場能上的課程花樣都上過了,老闆沒耐心了,HR只好離職,重新來過。

這還是得回到「道」的角度:企業怎麼看績效評估?

如果整個企業只將績效評估視為人資的工作、視為「分派獎金的一道行政作業」、視為「主管擁有絕對權威,部屬只需要知道分數,不需要知道為什麼」,那麼這就是一個又濃、又厚、又臭的企業醬缸,不從打破醬缸的角度去改變,那你放進的任何東西,只會成為既定的漬物,主管們怎麼都做不好績效評估,因為他永遠不會把這當回事兒。

至於醬缸怎麼破?最根本(也最難)的做法,就是從CEO與高管的意識、認知、行動開始。 試想,如果你培訓的績效考核技巧是一回事(如:考核時,應公正、理性、按事實說話,並附上大量流程、模型、表格、工具、甚至制度要求),但實際上,CEO與高管們怎麼做(大家都各憑喜好、自由發揮、沒人想要講清楚、談清楚為什麼是這個考核)卻又是另一回事,那麼,風行草偃,其他主管們有樣學樣、無意識下被醃漬,績效考核充滿黑箱也只是自然而然、徹底符合「醬缸文化」的。

以上兩點,絕不容易。

所以,曾有HR回應我:「第二點特別的難,因為是企業文化、是環境的打造,必須得從老闆、從高管們的腦與行為出發。」。我完全同意,所以彼得‧杜拉克才會說,「人力資源工作的起點,不是員工,而是對管理者的管理」。

但我希望更加聚焦的總結:「人力資源的工作,必然是企業『一把手』的工程」,企業想做好績效評估,CEO這個切點,無可迴避。所以高端的、策略性的HR,一定會從老闆的「經營理念」入手、作為一切工作的起點。