主管如何做好績效考核、打出公正嚴明的考績？
我想，主管缺的，很可能不是「術」－技巧、步驟、模型，而是那核心的「道」。
分享一則最近的交流。故事的主角是一位在大陸工作的台灣人A，身分是集團市場部門的專家，負責協助、輔導華東區的銷售工作，同時需向華東區總經理匯報。
A：「我最近在開導我的同事。他對績效考核結果很不認同。」
我：「了不起，你已經開始扮演諮商顧問的角色了。發生什麼事？」
A：「他抱怨考核是黑箱。我告訴他：『都工作這麼多年了還想不開，績效考核本來就是黑箱，不然呢？』」。
我點點頭並示意他繼續講下去。
A：「我們公司是矩陣式組織，原本立意良善、希望促進資源整合與協同作戰，但是當主管的成熟度不足，就變成了推諉卸責、『鑽空子』的好機會。」
我：「怎麼說？」
A：「以我今年的考核成績來說，總經理前幾天告訴我：『你今年的考核是B，具體原因我不清楚，分數是你們集團市場部總監給的，他應該會跟你做績效面談』；到了集團市場部例會上，總監則說：這次的考核是他的上司：『市場與營銷中心的副總裁』給的，基本一定公正客觀，完全依據集團銷售管理部的統計數字及其公式進行科學核算，並納入區域總經理給的考核分。」
我：「聽起來一個考核分數，還牽扯多方的主管角色？」
A：「我曾經不甘心被忽攸，試過追問下去。集團銷售管理部給的回答是，他們僅提供一些客觀數據，但考核權不在他們手上；而副總裁則說，他都下放考核權給市場部總監及區域總經理。你說，羅生門不？黑箱不？」
我：「大家都說『人不是他殺的』的概念。」
A：「沒錯。 考績究竟是誰打的？ 集團上司、集團上司的上司、區域總經理、還是銷售管理部幕僚直接按數字與公式算的？為什麼會給出這樣的考核分數？一個問題至少四個答案，沒一個人敢承認。很明顯大家都在迴避這件事，但要是談到權力、指揮匯報關係、資源、或功勞時，每個人又說是他的。這就是職場現象，所以我總勸別人『績效考核本來就是黑箱』，不然呢？你還得生存，總不可能去攤牌，要求上頭的人們坐下來對質吧？」
打考績就是要黑箱、颱風天就是要泛舟，不然呢？
我琢磨著A「績效考核本來就是黑箱」的論述，他以一種反諷的方式，陳述了職場上的莫可奈何。
這讓我想起2015年短暫爆紅的「泛舟哥事件」。泛舟哥在颱風天的墾丁接受記者採訪、回答記者「颱風天要做什麼問題」的提問，大翻白眼的回答：「颱風天就是要泛舟阿，不然要幹嘛？」。
這是轉兩個彎的對媒體嘲諷，第一個彎，故意講了一個能激起大眾批判的回答，以順應並引誘記者媒體「嗜血傾向的見獵心喜」；第二個彎，則預留「我擺明是反諷，但如果無腦或甘願被洗腦的人或媒體」一定不會發現的線索－泛舟，通常在東部，墾丁基本是衝浪。這是一種「指鹿為馬」的刻意應用。
A的論述，同樣是反諷，並帶著對職場現象的控訴：「績效考核的結果，不僅稱不上公平公正，連怎麼產出的過程，都是個謎。」
Know-How弄好管理的訣竅：績效管理除了要有「術」，更要有「道」
如何做好績效考核？我談兩個解方，一個本質性，一個系統性。這兩個解方都是「道」，而非「術」。這並非表示「術」部分，例如技巧、步驟、流程、模型等，不重要，而是「術」的部分在市場上、書籍上的資訊已相當足夠，上網Google或上課即可得、可學。然則，術可學，道得「悟」。
1. 主管們，請先破自己的管理心魔，再學管理套路
有一句話是這麼闡述，「世界上最遙遠的距離，不是生與死的距離；而是我站在你面前，你卻不知道我愛你」。
我借用並修改一下，「 管理上最遙遠的距離，常常不是『會管理』與『不會管理』之間的距離；而是我眼睜睜的看著你『積非成是、指鹿為馬、頭埋土裡』，你卻始終不願意相信我早已看穿你 」。
對於許多「被管理者」而言，主管們的行徑，其實就像是鴕鳥把頭埋在土裡，或那個「隨腳將垃圾踢到沙發底下，當作垃圾不存在」的小孩一樣，然後以為部屬看不到、看不穿，但其實群眾的眼睛是雪亮的。
說到底，績效考核做不好，主管首先是沒有破自己的「管理心魔」、跳出自己的管理慣性區域。什麼樣的管理心魔？舉例：
第一，想要人人好、人人喜歡的濫好人心態，只想著要每個人都歡喜，所以考核不從事實來。
第二，害怕承擔責任、害怕面對部屬對於表現好壞的意見歧異，腦袋唯一想的就是把燙手山芋丟出，所以總說考績是別人打的。
第三，懶散，沒有持續、有紀律的與部屬對談目標及回饋表現好壞，總憑著最近一～三個月的淺薄記憶直接論斷。
第四，片面、靜態的刻板印象作祟，憑藉「我就是喜歡誰」的任性而為，不理會事實與證據、也欠缺對績效表現好壞的自我辯證。
上述類型都是典型的「 績效評估偏誤 」。換個有學問點的方式舉例就是availability bias（傾向於在容易獲得的資訊基礎下作出判斷，如只依據近期的行為表現）、selective perception bias（依據心理上的選擇性認知、感受直接作出評估，而非以事實為基礎的理性評估）、及confirmation bias（只相信自己已經相信的）等，學術上可能還有更多。
這些，都是我所謂的管理心魔，都是一種不經思考、缺乏自省、不反求諸己的行為慣性，也因此許多主管面對考核的過程和結果，只能遮遮掩掩、推諉卸責、不乾不脆，因為他很難回答「為什麼」。
主管們，當你在打考績時、或會打完考績時，可能需要「照見內心」一下，看看是否有管理心魔出現？自己是否犯了這些偏誤？若不先反求諸己，不先從此「道」出發，再多的「術」都難以發揮作用。
2. 蓬生麻中，不扶而直，做好績效評估要從環境入手，而非從主管入手
柏楊曾講過一個「醬缸文化」的概念。什麼是醬缸？醬缸的主要用途就是醃漬，不管你放進什麼東西，壓在裡頭，經過發酵、變質，最後都會變成與本質「面目全非」但卻與缸內各式材料「同滋、同味、同色」的東西。
每年，我總會遇到HR在網上或在培訓公司商討引進「績效管理、績效輔導或績效評估技巧」的課程，但每每引進完，就是挫折，倒不是老師教的不好，而是課程中的理想世界總是沒發生。年復一年，一直到市場能上的課程花樣都上過了，老闆沒耐心了，HR只好離職，重新來過。
這還是得回到「道」的角度：企業怎麼看績效評估？
如果整個企業只將績效評估視為人資的工作、視為「分派獎金的一道行政作業」、視為「主管擁有絕對權威，部屬只需要知道分數，不需要知道為什麼」，那麼這就是一個又濃、又厚、又臭的企業醬缸，不從打破醬缸的角度去改變，那你放進的任何東西，只會成為既定的漬物，主管們怎麼都做不好績效評估，因為他永遠不會把這當回事兒。
至於醬缸怎麼破？最根本（也最難）的做法，就是從CEO與高管的意識、認知、行動開始。 試想，如果你培訓的績效考核技巧是一回事（如：考核時，應公正、理性、按事實說話，並附上大量流程、模型、表格、工具、甚至制度要求），但實際上，CEO與高管們怎麼做（大家都各憑喜好、自由發揮、沒人想要講清楚、談清楚為什麼是這個考核）卻又是另一回事，那麼，風行草偃，其他主管們有樣學樣、無意識下被醃漬，績效考核充滿黑箱也只是自然而然、徹底符合「醬缸文化」的。
以上兩點，絕不容易。
所以，曾有HR回應我：「第二點特別的難，因為是企業文化、是環境的打造，必須得從老闆、從高管們的腦與行為出發。」。我完全同意，所以彼得‧杜拉克才會說，「人力資源工作的起點，不是員工，而是對管理者的管理」。
但我希望更加聚焦的總結：「人力資源的工作，必然是企業『一把手』的工程」，企業想做好績效評估，CEO這個切點，無可迴避。所以高端的、策略性的HR，一定會從老闆的「經營理念」入手、作為一切工作的起點。
