為什麼SOP不是萬靈丹？熟悉問題vs.陌生問題
為什麼解決問題光靠SOP是行不通的？因為SOP只能用來解決「熟悉問題」，也就是「已經被研究分析，並發展出解答或是標準處理流程」的問題。而「陌生問題」，是「沒有被人研究解答過，或是有人研究過卻沒有答案」的問題，自然也不會有SOP。
沒有已知的步驟，我們該如何解決陌生的問題？當然也有工具可用，但最重要的是「以終為始」這個大原則：先去想最終要產生什麼價值，並且不斷反覆思考、修正，讓原則帶領你找出可以落地、有效益的點子，並且創造價值，產生impact。
解決陌生問題的旅途中，會經過這幾個過程：
1. 正確地界定問題
「解決問題」是一個實用的概念，目的是發展出「可執行」的解決方案，最終才能產生價值。
例如老闆提出「我想知道客戶有多喜歡我們的產品」這個議題，你需要「以終為始」去想這個問題可以帶來什麼價值，不斷往下挖，直到產出可執行又有效益的點子。像是「產品是否有可以改進的地方」、進而「提升客戶滿意度」、「提升客戶回購率」。而不是老闆一說「我想知道客戶有多喜歡我們的產品」，就立刻去做市調，浪費時間金錢，卻無法產生價值。
界定問題之後，還要去想「這個問題為什麼是我們來解決？」沒有人做過的問題，產生價值的機會最高。如果是很多人做過卻沒有成果的問題，得先盤點自己是否有更多更好的資源、人才或其他優勢，否則還沒做就知道成功的機率不大。
2. 發想「可執行」的解決方案
界定問題之後，要去想「可執行」的解決方案，越多越好；而「不可執行」的點子不管多有效，在這個階段就該丟掉。
舉例來說，「缺少大數據人才」這個問題，去美國雇就是乍聽之下有效益卻無法執行的點子，因為台灣的薪水很難雇得起美國的大數據人才。對應這個問題，真正可以執行的點子，或許是從學校雇用聰明的人來培養或從同業挖角。
3. 證明方案是有效的
有了可執行的解決方案後，下一個問題是：這些點子是否真的有效？怎麼選擇要做哪一個？難道老闆隨便挑一個就做了嗎？要怎麼知道會有效，而且是長期有效？你對自己的點子有多大的把握？很多時候其實是沒什麼把握的，所以要花很大的力氣蒐集很多相關的facts（事實、證據），確保這個點子有成功的可能。
以事實為依據（fact based）而非以個人意見為依據（opinion based），來驗證點子能產生效益，是麥肯錫等顧問公司的基本動作。台灣在這方面的訓練特別少，很多公司只是憑感覺或老闆說了算，最後浪費了資源，才發現點子無效。當然驗證點子是否可行，可能需要一筆費用，但沒有經過驗證的大投資，就是省小錢虧大錢了。
4. 證明方案的經濟效益
這個思維是台灣現在很缺乏的，一個點子有機會成功，大家就拼命去做了。可能花了兩百萬，去做一個有五十萬效果的案子，完全不划算，沒有經濟效益。
如果你跟老闆說「花三百萬做了這件事，客戶滿意度會提升」，就算老闆能確保客戶真的會滿意，但他還是不會提供資源，為什麼？
要讓老闆點頭，就必須讓他清楚知道你的方案可以帶進多少效益，ROI（投資報酬率）是多少，為什麼要把資源投注在這裡，而不是其他地方。
5. 說服決策者
最後的溝通說服，是最有意思也是我最在意的。還在發想點子的階段，我就會要求團隊去想：「雖然兩個月後才要提出方案，但如果現在就要見到決策者，你會跟他說什麼？」如果你一開始就想到決策者會問：需要的人力和資源有哪些、能否在更短的時間內完成等等，不需要等到兩個月後，現在就可以不斷調整修正解決方案，而不是最後才去想。
解決問題，最重要的不是方法與步驟，而是原則
整個解決問題的流程並不是單向的，要讓「產生impact」做你的北極星，在解決問題的過程中指引你不斷反覆調整，越來越接近正確的方向。
當整個過程都走完了，進入執行階段一定會遇到許多問題，因為所有陌生問題的解決方案都是新的，於是下一個解決陌生問題的過程又開始了。
記住！你當然可以運用各種步驟以及工具來解決「陌生問題」，但最重要的是在每個步驟中，時時提醒自己三個原則：以終為始（hypothesis driven）、產生效益（impact oriented）、以事實為本（fact based）。讓這些原則帶領你，增強你解決陌生問題的能力。
（整理/吳孟純）
