我自己這幾年一直有個感覺，總覺得我們的環境太過於著重「領導議題」了。 而且總會在談論這議題時有意無意間把「領導跟管理」拿來比較。 這讓我一直覺得有種隱隱的不妥。
以商學院或是管理學院為例。通常商學院都會有「管理概論」之類的課題，課程中都會拿「領導與管理」來做分析。老師上課時，都不免俗的暗示「領導好於管理」。比方說，會提「領導人代表靈活、有魅力、帶領團隊」；而管理者則在刻板印象中帶有「照章行事、不講人情、always play by the book」的印象。
但商學院畢竟還會有個完整的教學體系來談論整個管理議題，學生畢業後還不至於得到完全錯誤的印象，最終還是會了解這兩者是相輔相成的。比較糟糕的，反而是媒體、雜誌、或是網路上隨意討論的領導議題。很多人因此認為要當個領導人、而不要當個管理人 → 一心偏重團隊議題，而忽略流程規章。
我不否認，若一個人有能力、並有適當的條件，讓他成為一個好領導是非常棒的一件事。但領導其實是個「得有適當條件」支撐下才適合養成的能力，就如骨董鑑賞與收集跑車一樣，不是個大家都該隨便追逐的目標。 若把這兩者變成「對立的」或是產生某種「優劣的價值印象」，這就著實讓人擔心了。
這篇我想談兩個我的「偏見」，來對抗一下一般媒體（或是商業雜誌）過度宣染領導者好過管理者的概念。希望能平衡一下，讓大家知道領導議題其實沒有表面上看到的這麼簡單。但既然我用「偏見」二字，表示很可能我也有我的看法偏誤。若有的話，也歡迎大家一起加入討論。
首先，我的第一個偏見是：
領導力不是一個空有「意願」就能養成的技能
我是這麼覺得：領導者的成為其中 1/3 來自於個人魅力，另 1/3 來自於「組織對於領導的需求」，最後 1/3 則是經驗與知識。
有些人天生有股魅力，讓人想親近、能說服別人、能感動別人、能讓別人想照著他的話去做。這是天生的能力（也是我一直很羨慕的能力）。但就現實社會而言，卻也只是成為領導者 1/3 的需求條件罷了。換言之，若只是想成為領導者，跑去讀一堆如何跟人社交、或是博取信任的書，你也只是掌握了 1/3 的條件罷了。
甚至你若去看「A到A+」那本書時，作者（吉姆柯林斯）還根本不認為這些是一個「好」領導者的必要條件。（換言之，個人魅力確實讓人容易當上領導人，但這特質跟最後是否變成「好」領導是完全無關的。）他提出所謂「第五級領導的特質」，認為好領導者的重點條件在於自省、謙卑、專業、聆聽、引領改變、成事不必在我等特質上。
當然，那是他的意見，你或許不以為然。但我卻蠻同意他的看法，只有個人魅力或是體貼入微者未必能成為好領導人。因為是否能成為領導人，不只是說說好聽話、攏絡人心，其實還需要更多別的東西。
而且，就算一個人有所謂「領導魅力」，所處的組織也未必需要那樣的領導人。或我該這樣講，對群眾而言，領導者的價值通常在危難中才最得以展現。
你或許會問，難道太平盛世就不需要領導嗎？當然不是如此。而是不同的情境、不同的變動下，組織對於領導者的要求其實是完全不同的。三國演義就寫的好，「天下大勢分久必合、合久必分」。
領導、管理、與組織經營也是這麼一回事，權威久了人心思變想要地方分權；地方分權亂了又想要中央集權。甚麼好呢？完全是因時制宜罷了。戰國時期，會帶兵打仗、人性操弄那一套很吃香，但太平時期的領導者則恐怕是要能發展經濟與讓人吃飽，反而變成那些能處理複雜庶務的管理人才吃香。劉備若不是生在亂世，不也就編草鞋了卻一生了嗎？
若拿任何一個書本上的領導模型來講就好。很多人初讀時都會好奇，到底哪個風格最好？是授權式優於權威嗎？鄉村組織人管理就一定優於貧乏式管理嗎？其實都難講，一切取決於現在是甚麼狀況，組織需要甚麼樣的人罷了。所以
領導者需要的能力培養不是一個層面，而是好多層面，你才有辦法在需要時「變身」成功。而這，需要時間與經驗的累積。
再來，當領導者絕對不只是說說話、握握手、拍拍肩膀、與喊喊口號就好，在實際狀況下，不可能總是靈活有魅力的帶領團隊。
為何不可能總是靈活有魅力的帶領團隊呢？這是因為領導者的工作其實是要做組織中「最難的決策」。而且位階越高，決策越難。比方說，組織的方向該是甚麼？他決定要轉型拓展新事業，那保守一派很可能不爽；他若說大家該固守核心，冒險犯難的一群人又失望了。但公司可能就只有一筆資金，人人都有提案，做甚麼決定都會讓其中一群人失望的。
換言之，做決策並不是甚麼開心的事情，而其實是恐怖與讓人失望的工作，更可能每天都會讓一些人失望。在此前提下，自然很難讓你總是有魅力、神采飛揚、並讓大家驚奇連連（電影裡的主角或許可能）。尤其領導人若看的越遠，自己的痛苦反而越大。因為你非要等到最後快謝幕時，才會有人驚覺「啊！ 原來大哥是對的！」但在前面時間，你也只能自己品嘗失望與寂寞。
就算別去當甚麼最高領導者，做決策一樣都是壓力絕大的工作。大家睜著眼睛盯著你等你判斷時，那比甚麼事情都恐怖。要一直想辦法找方向、要想辦法做好的決策，這其實一點都不簡單。需要經驗、知識、能力來做後面的支撐。
而經驗、知識、與能力這些基礎，在媒體或一般人鼓吹「領導優於管理」時從不提及，就好似成為主管或老闆自然就能掌握一樣。但就像戰場上的將軍一樣。如果沒有基層經歷、不懂武器特性、沒有實戰經驗，不可能光是讀讀戰史、看看孫子兵法、知道甚麼是克里斯馬、馬基維洛、或是僕人領導風格，就可以突然變成優秀的領導者。
這也是為何我對於過度鼓吹「領導優於管理」是很不以為然的。因為沒甚麼事情可以不勞而獲，若不先墨守成規、不從基層做起，又如何知道問題在哪如何開創新局？並非人人都有足夠的直覺、天份、與想像力。若到處都有意無意渲染領導優於管理時，其實只會培養年輕人好高騖遠的心理啊！
這也帶到我的另一個偏見：我強烈的認為，
若一個組織要成功，領導與管理其實是相輔相成的
領導是高明絕妙的人心操控，讓大家在心態上的步調一致，願意往某個方向去。 但心態的一致不表示行為上大家也會走在一起。看小朋友去遠足就好。大家都知道要去動物園，可是有人推打吵鬧不想一起玩；有人覺得沿路風景好像更好看腳步慢了下來；另一個小朋友則看到路邊的小貓跑去逗弄。
若只有一個人在前面領隊卻沒人在四周做苦工壓隊時，最後整班可能都散光了。小朋友去遠足其實跟現實的商業組織沒甚麼兩樣。你待過兩家以上公司，你必然可以講出一堆誰跟誰吵架、誰跟組織步調不一致、誰把時間興趣都放在別的事情上等狗屁倒灶的事情。
所以，
有領導者領路與做最難決策以外，任何組織其實還需要「一群」好的中階幹部做管理工作。這些聽命行事或是訂製規章的人就像是遠足時押隊老師一般，確保最後大家會走往同一個方向。
此外，組織若有一群優良的管理者，也將代表著領導者將能「真正洞察真理」。 這是甚麼意思？好的管理者能協助領導者在複雜組織中提升透明度，讓問題浮現、讓狀況呈現，讓領導者知道該去哪裡、以及我們走去哪裡了。這些，都是決策背後的依據與支撐。畢竟決策需要證據與自我認知，而這些都需要有個強大的組織機器加以呈現。
太重管理沒有領導，組織較冰冷沒有人情味，也缺乏奮戰時的腎上腺素。這固然不好，但若一個組織只有領導卻缺乏有能力的中層管理幹部，則組織不過只是靠著義氣與爆發力在胡亂衝刺，變成只是一群旅鼠罷了。
旅鼠看似都往同一個方向走，但這方向是走去天堂或是走去死亡，還真是誰也不知道。這樣的組織，決策沒有資料，事情無法重複，成功也只是一次的好運罷了。
教科書最常引用的話語來分辨領導者與管理者，大概都是這段：
「管理者著重於Do the things right（把事情做對做好），而領導者則著重於Do the Right things（做正確的事，也就是找出正確的選擇與決策）」。很多人誤以為這段話是區隔管理與領導者的優略與高下之分。但這真是嚴重的誤解，這句話反而是凸顯兩者的相輔相成。
如前面說到，做正確的選擇並非是表面上看來的這麼簡單。對的選擇通常不表示是大家都喜歡的選擇、也不表示是毫無犧牲的選擇。所以如果組織中缺乏有經驗的中階主管時，最明顯的徵兆，就是東西「無法真正作對做好」。老闆就算看到願景，可是若大家都不想當壞人，願景將沒辦法描繪下去、也自然不可能真正執行。
前幾年有本流行的商管書叫「執行力」。甚麼是執行力？以我自己解讀後簡單的講法，就是把夢想實現的過程。書中提到三個核心流程 → 人員、策略、營運。這些事情講來都簡單，但要順暢執行並非一兩人就能搞定的。而是需要的一批中層管理階層，能把願景轉化成使命，把使命轉化成流程，把流程轉化成步驟，並找到對的人來加以執行。這是組織的執行力。
所以說，如果一個組織缺乏 Do the things right 的能力時。那再多的願景、太多的領導，除了「培養混亂」以外，幾乎不會產生甚麼積極的價值。
但很可惜，社會總是追逐顯赫而忽略踏實。
一般商業雜誌過度讚揚領導而輕視管理之餘，造成很多人想像，以為商業領導與管理就是有魅力、講技術、有創意、博感情、打打高爾夫球或是握手談笑。但真的，單憑一人兩人的魅力其實是無法創造任何霸業的。組織還需要更多的硬工夫與經驗。
組織必須要有好的領導者、有好的管理者、更有好的技術者，如此最能發揮最大效益。獨尊任何一個、而鄙棄另外的，都只會讓組織不平衡而失去動能的。前面提到執行力，作者在書中也提到「許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對是錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。」
當然，他這裡提的執行並非說領導人要去自己做 EXCEL 或是組裝主機板，而是說領導者要確保管理流程與中階幹部的完備。換言之，組織需要更多管理，以便讓事情真正推動。這才是很多組織欠缺，也需要的關鍵。
真心希望大家別僅重領導而忽視管理了。當一個組織連重複執行某些事情的精準度都不夠時，又如何能空談摘下月亮呢？
本文轉貼自：專案管理生活思維
作者：張國洋
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