多年來，升遷制度的設計一向是讓企業傷透腦筋的大問題；畢竟升遷制度是會影響到員工的工作投入度和留任的意願。目前，企業界為解決員工升遷問題，使用最多的應該就是雙生涯職涯路徑體系 (dual career path system)，如下圖。但，必須提醒大家的是，從英文字面上，我們可明顯看出，它應該是職涯路徑而非升遷體系。

這個雙生涯職涯路徑體系認為，進入一個組織，員工都是來自各領域的專業人員，在自己的專業領域發展。3-5年後，以自己的專業表現爭取自己在組織的職涯發展機會。過去的職涯體系只有管理職，但是由於管理職的缺有限，再加上並非所有專業人員都想管理職發展，所以在設計上現在多了個專業職的選擇。

這個設計最基本的想法是:

1. 提供專業技術人員在專業領域的生涯發展管道。
2. 透過專業職生涯管道的建立，留下優秀的專業技術人才。
3. 透過專業職生涯管道的建立，提高專業技術人才的工作士氣。
4. 透過專業職生涯管道的建立，讓對管理職位無興趣的專業技術人員有自己的生涯路徑。
5. 透過雙生涯職涯路徑體系，建立較公平性的非管理性薪資方案。

但此一制度的建立，即使在美國，也只有5-10%的專業人員會選擇專業職的生涯路徑。原因不外乎：

1. 多數公司未能對專業職的權責範圍有清楚的界定。
2. 大多數公司未能對專業職的職位數量做有系統的控制，過多的專業職位反而降低了專業職的重要性與價值。
3. 員工仍把雙生涯職涯路徑體系dual career path system 視為升遷系統，而非生涯發展管道。
4. 管理職仍握有絕對的行政權力，導致專業職與管理職的權責不平衡。
5. 在大多數的眼中，仍用管理職評價你的職涯是否成功；有著你之所以待在專業職是因為沒有爭取到管理職的結果；反而變成大家有專業職是管理職「垃圾桶」的刻板印象。

在台灣，一直對管理職有著較高的肯定，更喜歡用是否當上管理職或在管理職升遷來評價一個人的事業發展是否成功；這也是中國人傳統上當「官」是件光宗耀祖的事的錯誤評價 (這個「官」應該就是指「管理職」)。「主管」 就是「官」，加速大家就會認為管理職才是真正企業權力的擁有者，拼命地追求管理職，追求職稱。所以我們可以看到一個普遍的現象，為了滿足專業員工對職稱的追求與重視，越來越多的企業在專業職的職稱上做了改變。

最常見的莫過於把管理職的職稱用在專業職上，如：原本職稱是資深工程師或主任工程師的，現在可以叫經理或協理。專業職也出現副總經理的職稱，跟管理職的區隔只在底下有沒有帶部屬。用管理職職稱來滿足專業職技術人員在職稱上的需求，導致現在從職稱上完全看不出是管理職或專業職。無異的，再度證明我們對專業的不尊重與不重視。

當然，當現有的職稱無法滿足大家的需求時，只好繼續沒有節制的往上繼續追加職稱，副總經理可以變成副總裁，又可繼續追加成資深副總裁。對很多企業而言，一個簡單的想法，職稱又不花錢，又可滿足大家心理上的需求，何樂而不為？但過多的職稱擴張，卻也造成了雙生涯職涯路徑體系更加的混亂，價值感也降低。

再者，台灣整體的氛圍較偏向不重視專業，不尊重專業，相對的讓專業人員的專業價值無法凸顯出來。再加上，主管的領導偏向權力導向，忽略影響力的重要性，使得大家沉溺於行政與政治權力的追逐，更讓專業職的發展受到阻礙。在一個專業未能受到高度肯定和重視的環境中，這個雙生涯職涯路徑體系要成功真的很難。

專業技術人才在專業領域的優秀表現並不等於他一定是個優秀的管理人才。好的管理領導人才不僅能獨善其身，更能兼善天下。但很多優秀的專業技術人才，雖然能獨善其身，但卻不能能兼善天下。這也難怪著名的彼得原理對組織的升遷系統下了這一個評語 : 「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的位置。」鼓勵出色人才應該用實際鼓勵或讓他在專業領域大展所才，而非硬派給他管理職位，以免造成人才浪費。

但台灣在實施雙生涯職涯路徑體系時，若不能開始學習對專業的尊重，對專業的肯定；大家不能擺脫對管理職追求的刻版印象，那升遷這個問題，就真的很難解了。