「好不容易拿了一個國外 MBA 學位，回到自己家開的公司，想要發揮所學、做點改變，卻總是綁手綁腳……」這是身為企業第三代的 A，在美國工作 7 年後，剛回來接家裡事業的心情。
這家由父執輩創立的公司已有 50 年歷史，主要做工業機台的販售與維修。因應物聯網和工業 4.0 到來，高層決定設立新事業部，開創新的服務，並交給 A 負責。然而，A 跑了幾趟業務後發現，如果沒有翻轉現有行銷和業務團隊的思維，新事業部很可能失敗。他該怎麼說服董事會和高層的長輩們，投入更多資源、扭轉團隊思維？
如果你直覺想到的做法是直接去找高層，一對一商議、爭取資源，奉勸你暫緩，因為要改革，需要的是整個團隊一起轉型。我會依循以下 4 個步驟來思考：釐清組織慣性和文化 → 測試組織內可改變之處 → 定義出目標和策略 → 篩選並說服關鍵決策者。
首先，是要觀察、剖析企業運作中的「無形默契」，也就是企業先入為主的價值觀。這些價值觀影響著組織的文化、人才和做事方式，讓公司內的所有互動，都照著一種隱形的原則運轉。
在這家靠著賣機台做大、做強的企業裡，高層潛意識相信，優良的產品研發與規格就是成功關鍵，行銷和品牌只是錦上添花。由此衍生出的行為便是：公司向來都根據財務資料、出貨期、合約狀況，預估每一季的合約價值和出貨量；品牌定位和行銷機台的方式，也都奠基在具體的產品規格做發揮。
當新事業要推展無形的「新型態服務」（像是租賃、顧問諮詢）等商業模式時，由於公司無法在「沒有規格」、難以預測季度表現的情況下，做出新的行銷策略，同時向客戶溝通新型態服務的價值，很容易導致新服務淪為免費提供，或只是販賣機台的另一種行銷辭令。
另外，當行銷不再鎖定有形的硬體規格，表示從業務口述表達，到與顧客達成共識的整個過程，都會成為「產品」的範疇，和既定的銷售方式完全不同。
融合新舊制擬定策略目標，進而找到關鍵決策者
基於以上的假設和觀察，顯然不該貿然導入「新制」，而要測試出「新舊之間」能夠改變之處。
他可以借調兩、三位習慣「舊制」的業務員，翔實記錄他們與客戶溝通「新服務」的過程，從中分析遇到的困難，並針對販售「既有機台」與「新服務」所需的業務能力，進行質化分析。取得這些資料之後，可以接著考慮聘請外部顧問，將服務的價值系統化、定出新的行銷架構，重新訓練業務員，或是找尋更合適的員工。
假設測試發現，業務員只要經過合適的行銷訓練，就有機會靈活運用與現有客戶的關係，一面「推廣新服務」，另一方面做新服務與目前機台的「相容性測試」，獲得客戶的意見反饋，從中強化新服務。這不但是新事業部最理想的轉型環境，還能活用既有事業能力，打包「服務與工作機台」，推出捆綁販售方案。
綜合上述，要爭取資源，不需要與經營高層一對一博奕，而是該以「創建新型態行銷人才、與現有機台捆綁販售」為策略目標，篩出有此需求的關鍵決策者。
在販售工業產品的傳產裡，關鍵的資源決策者通常是領導者和財務長。然而，在業務轉型的過程中，會對決策產生「負面影響」的人員也需留意。
善用數據說服關鍵決策者，移除變革的不安因素
在這個例子，過去數十年在組織裡扮演要角的機台事業負責人，一定會對轉型感到不安，甚至希望公司維持現狀。我建議開一場「三人都在」（領導人、財務長、機台事業負責人）的會議，避免私下溝通，免得機台負責人認為你在搞小動作，再搭配客觀數據來增加說服力，給機台負責人改變誘因，也滿足決策者讓企業跟上時代的需求。
1. 分析現況
運用財務數字，分析工業產品「價格侵蝕」的情形，再搭配市場飽和程度和未來 3 年衰退的程度，敲響既有機台業務的警鐘。
2. 預測未來
拿出先前得到的顧客反饋，預測新服務可增加的金流，將成為機台事業的第二收入，緩和機台事業的價格侵蝕，還能提高顧客黏著度。
當新服務的內容底定，A 就更能發揮所學，從線上、線下的調查數據，進一步分析潛在的市場銷量，推算顧客生命歷程（customer journey mapping）可能創造的收入，既凸顯專業能力，又能幫助家族企業永續經營。
