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業績總是達標,目標就被年年提高?想留住業務人才,獎勵制度應該這樣做

2019-11-13 08:40:31
Managertoday
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老闆問了一句:「你希望公司給你多少?」Vincent卻只是回答:「我只是希望被公平對待!而不是業績做得多,換來的就是隔年被指派更高的目標!」

Vincent 坐在老闆的辦公室裡不斷地搓揉著雙手,可以明顯的感受到他對於老闆一連串問題的不安與不耐,雖然他是公司過去幾年來不斷給予調薪的頂尖業務之一,但是卻仍在過完年後提出了離職申請,老闆問了一句:「你希望公司給你多少?」Vincent卻只是幽幽地回了老闆:「我只是希望被公平對待!而不是業績做得多,換來的就是隔年被指派更高的目標!」

其實許多公司都有類似的困境,因為多數中小企業的業務一開始都是由老闆自己擔綱重任,隨著公司的成長、擴大才逐漸地透過組織的方式來推動業務,因此,制度與規範也多數是先有人、再慢慢的逐步制定與建立。

但也因為老闆對於客戶與業務的嫻熟,反而對業務獎勵制度比較容易忽略,主要原因在於公司的主要客戶數量不多,甚至多數都掌握在老闆自己的手上,業務人員多數扮演老闆助手的角色,然而,公司要持續發展就必須不斷擴增市場或客戶數,新增的市場與客戶的開發動能就是公司永續經營的關鍵。

獎勵制度應該由「業務形態」決定

一般而言,制定業績獎勵制度必須根據公司的業務形態來決定,切記不要一套模式硬套在自己的公司上面,尤其不要將業績獎勵制度當成是老闆或是主管的「恩賞」,因為制度的公平性與公開性同等重要,如果淪為主管們私相授受的工具,讓主管依個人主觀判斷決定績效好壞與獎金多寡,不但會降低激勵的效果,更會有反面的副作用。

如【業績獎勵制度參考表】的舉例,高底薪、低獎金的制度,多數是用在產品力比較強而業務開發性比較低的公司,簡單地說:這樣的制度適用於客戶群固定或較為穩定的產業; 而低底薪、高獎金的制度,則是用在公司屬於後進業者,或處於要強力開拓新市場的階段,必須用較高的獎金激勵以刺激業務衝刺。

但無論是哪一種業績激勵的制度都有它的優點與可能的不足之處,因此,可以搭配關鍵績效指標(KPI)的設定,例如 : 新上市機種每銷售超過目標加發定額獎金,或新機種給予不同的業績計算權重 (營收金額 X 1.1倍) ,來強化業績激勵辦法的強度與涵蓋範圍,另一方面,除了固定的底薪與業績激勵制度外,運用團隊或是個人獎項做額外的競賽獎勵,也可以達到補強獎勵機制的效果。

適時性&信任感是獎勵制度的成功關鍵

為什麼業務人員願意忍受高壓與挑戰來從事業務工作?最重要的激勵因子絕對是希望能夠獲得比一般工作更高的薪酬,因此,業務達成難度越高、產品利潤比例越高、或是市場競爭越激烈的業務,獎勵制度的激勵效果就必須越明顯,才能夠真正驅動業務人員自動自發衝鋒陷陣,為公司開疆闢土將業績做出來。

除了獎勵制度的基礎原則以外,制度本身所涵蓋的許多環節也必須配合,特別是獎勵制度的簡單易懂(信任感)也是關鍵因素之一,當獎勵制度過於複雜,只有公司才能計算出獎金多寡,業務人員是很難會有信任感的,更別說要產生動力去拼搏!

此外,獎金的發放週期如何能夠達到激勵效果,又不會造成行政作業的負擔及刺激人員的流動?

例如B2B的業務形態適合每季或每半年進行業績結算,因為B2B的銷售與成交週期時間較長,因此每個月進行業績結算不僅作業繁瑣,也會因為業績高低起伏變化較大,而造成當月無獎金可領或是前月溢領獎金必須扣回,這樣的制度就會事倍功半甚至造成反效果。

相反地,門市型的業務如果採用季獎金或是雙季獎金制,則會讓業務人員無法感受到即時的激勵效果,同時門市的促銷活動也很難發揮因應市場靈活變化的特性。

好的業務獎勵制度要是「活的」

常會有許多老闆覺得制度一旦訂定就不能輕易更改,以免損害公司的利益與威信;也有另一種聲音是:制度如果隨意修改,業務同仁會對公司制度產生懷疑?但我認為在實務運作上,如果明顯發現目前制度無法有效發揮激勵效果,或是業務同仁不再因為獎勵措施而積極投入時,公司就應該進行修訂制度的探討。

一個好的業務激勵制度必須是活的!最理想的方式是可以和業務人員的需求有實際的鏈結。例如:公司設置業務獎勵制度的建議信箱,鼓勵業務同仁提出建議,另外也有公司會設置「業務獎勵辦法委員會」,讓公司相關的部門(HR、財務、業務...)及一定比例的業務人員共同在固定的週期檢討相關的辦法,以保持辦法的有效性。

總結而言,千萬不要輕忽對於業務激勵制度的制定,因為唯有認真地做好這一個關鍵的工作,公司的業務動力才會源源不絕湧出。