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新人三三兩兩進來,公司如何做好培訓?「新人導師」制度,解決中小企業的困擾

2019-11-19 10:01:24
Managertoday
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業務主管 Mark 剛接到人資的電話,告訴他月初會有一位新進業務報到,請他確認新人該由哪位資深業務來帶? Mark 跟人資抱怨為什麼開了三位業務的人力需求,找了好幾個月卻只來一位?接著又抱怨公司為什麼沒有提供新人教育訓練,還要業務單位要自己去安排新人的訓練?

業務主管 Mark 剛接到人資的電話,告訴他月初會有一位新進業務報到,請他確認新人該由哪位資深業務來帶? Mark 跟人資抱怨為什麼開了三位業務的人力需求,找了好幾個月卻只來一位?接著又抱怨公司為什麼沒有提供新人教育訓練,還要業務單位要自己去安排新人的訓練?

其實,很多中小企業都面臨類似的挑戰,從需求與供給的現實狀況而言,小公司很難有長期大量招聘新人的情況,因此每一次新人進入公司都是間隔一段時間、而且人數三三兩兩、缺乏規模,不只很難即時滿足用人的需求,也很難進行有計畫的新人教育訓練

請資深業務擔任「新人導師」,曾讓我付出慘痛代價

我剛開始擔任業務主管時,常會指派部門裡的資深業務帶領新人熟悉公司規定,並跟著拜訪客戶,希望藉由老鳥的經驗傳遞幫助新人快速進入狀況。看似理所當然的做法,卻讓我付出了幾次頗為慘痛的代價。

有一次是資深業務幫忙輔導的新人,總是在下午時段找不到人,而且這幾位新人都有相同的問題:業務日誌的填寫時間延誤或是不確實。

經過進一步的瞭解後我才發現,負責輔導的資深業務雖然業績表現不錯,但是他知道我會在「晨會」之後開始處理前一天的訂單,一直到下午業務們回到公司開「夕會」之前都不太會找他們,所以中午過後如果他沒有拜訪客戶,就會回家小憩幾個小時或去看場電影,而這些「業務心法」也很自然地傳承給了這些新人。

另一次則是有位資深業務被同業鎖定為挖角的對象,但我們並未警覺到這個情況,仍將好幾位新人交給他輔導,幾個月之後該業務跳槽到同業公司擔任主管,我們也損失好幾位業務跟著一起離職。

所以,一個組織要能夠順利運作,資源不足與制度未臻健全等等現實狀況是無法預期的,但是可以透過有限的資源搭配良好的事先規畫,仍然能夠儘可能地避免犯下和我一樣的錯誤,減少不必要的資源虛耗。

培育「新人導師」之前,先找出適合的人選

要從組織中找出適合輔導新人的資深業務,必須先清楚知道什麼樣的人格特質適合,再採取幾個必要的做法讓這些同仁心甘情願成為「新人導師」。

根據過去的經驗,業績最好的業務不一定適合擔任業務主管,相同的道理也印證在這個工作上。

好的「新人導師」篩選首重性格過濾,而這個性格過濾也包括導師與新人的匹配性。

一般而言,導師的性格條件有下列幾個優先順序:

1. 穩定性

工作的穩定性比較高(可參考他過去的轉換工作的紀錄)。

2. 紀律性

對於規範的遵守及尊重程度較高(也可說是服從性較高)。

3. 學習性

願意持續學習且能夠堅持將問題解決。

4. 道德性

相較於同儕有比較嚴謹的自我約束力,在意別人的看法。

上述的性格條件並非要求全部具備,但可以做為篩選合適同仁的參考。

三個基本做法讓「新人導師」脫穎而出!

當你嘗試找出適當的人選,可以將幾個可能的儲備人選逐一列出,不要只鎖定一位對象進行,以提升培育計畫的效率、同時也能確實運作下列的方法。

做法一:儲備幹部 MA 計畫與新人導師計畫合併

訂定任職某個年資以上或考績連續三年為甲等的業務,將被挑選(或可申請)參與儲備幹部計畫,並且優先將已列入觀察名單的人選納入計畫,而計畫考核標準中最重要的核心工作,就是新人訓練的導師計畫(Mentor Program),透過期許他們成為公司的管理階層,且願意無私地輔導新人。

做法二:用導師輪換制度來適當平衡,且觀察不同的導師輔導成效

一般而言,當新人委由某位導師輔導,必然會建立團隊情感,也因此可以提升新人與組織之間的黏著度。如果導師的幫助多數是正面積極的,對新人的幫助將會很大;但也有可能會因為導師制度而形成個別的小群體,或是造成不當競爭與管理上的困難。所以,在培育新人導師的階段,可以讓不同的導師儲備人選輪流輔導同一位(或同一批)新人,藉此觀察其中的差異且避免造成困擾

做法三:給予「新人導師」參加外部管理課程的權利

透過這項福利,可以觀察「新人導師」本身的學習態度與意願,同時也可以藉由外部訓練的方式,將新的管理知識與方法,經由這些種子學員引進到公司內部,讓中小企業也可以有系統地做好新人培訓,及工作方法的汰舊更新。

簡單來說,

「新人導師」不只是為了培訓新人,也是公司建立基層幹部群的方法,如果能夠妥善運用將可為中小企業帶來明顯的助益。