沒有誰，是無可取代的？
有個勸世言這麼說：「沒有誰，是無可取代的。」勸誡職場人們，不要太看得起自己，不要以為公司不能沒有你。
但去年（17 年）春節，張忠謀在家中傳出跌倒，在那情況未明的十多個小時，投資人焦急等待、無法安心過年，直到 2/1 張忠謀出面闢謠，2/2 台股才開紅盤，股價漲到 188 元，創三個月內新高。有外資預估，張忠謀這三個字，就等於「台積電 4300 億美元股價價值、140 點的大盤指數。」
難道，真的有些領導者是無法「被取代」的？
接班困境：不是不想交棒，只是交不了棒
分享一個例子。A 董事長早年西進創業，整日泡工廠，研究製程、專研技術，多年後，終於成功返鄉上市，但接班，卻成了難題。
當年打天下時，業務副總是 A 董的得力助手，靠他滿世界的飛、衝業績，自從董事長想交棒的想法傳到他耳裡後，他卻私下抱怨：「公司就是董事長一家的，我一點好處也沒有。」
A 董：「早年哪裡有能力夠、也信得過的人？所以除了銷售，生產、採購、總管理處、及二個新事業的副總，都是家裡人。要我把企業交給業務副總，也不是不可能，他年輕、衝勁足、客戶關係深厚，但他擺不平內部團隊，生產、技術中心、採購、財務、人事等，年紀和資歷都比他長，能力也不差，怎能容忍一個毛躁的中年小子當家？」
不過，董事長中意的接班人、自家老三，一樣有搞不定團隊的問題。
老三希望帶領企業跳脫工廠的辛苦環境，要了預算去發展新事業，打算整合產品設計和製造能力、轉型成 OBM。「我們原本的強項是設計、做好產品，並有效控管成本，對品牌確實不懂。所以團隊現在衝突很大，財務說新事業花錢如流水，但收益很少，老三卻認為沒有足夠投資、休想在消費者心中建立品牌。」現在公司感覺硬是分成了家主派、少主派，或是老事業與新事業派，常談不在一塊，一談到公司未來的發展，就衝突。
A 董知道接班制度、盤點人才、建立培訓計劃很重要，但回到現實，再怎麼培訓，業務副總也號令不了團隊。而交棒給老三，家業很快會被燒光了。「張忠謀董事長在接受財經專訪時講過一句話，我特別有感，那就是：『不太有人夠強來接替我』，我現在的問題也是一樣。許多老闆都正面臨著『接班困境』，不是他們不想交棒，而是交不了棒。」
面對接班困境，先定義接班『問題』
人遇到問題，常關注的都是「表面問題」，而沒有深挖表面問題底下的「本質性問題」。
董事長的表面問題是：接班困境怎麼解？誰來接班？誰有能力接班？業務副總無法擺平團隊、老三可能會燒光家業，怎麼讓他們有能力接班？
如果只看著表面問題，可能無解。但如果去深挖提問：「A 董真正想解決的問題是什麼？」會發現本質性問題是：「沒有 A 董，如何能讓公司可長可久地活下去？」
答案，呼之欲出。要問公司如何「自己」活下去、活得久？得先搞清楚：「目前它是怎麼活？」就像一個人想要長命百歲，即使給他各式健康補品，但目前的生活方式卻是菸酒毒不離身，目的也不可能達成。
Know-How 弄好管理的訣竅－想要真正接班，就不該「就接班談接班」
多年的輔導經驗讓我發現，許多創辦人在位、掌大權的企業（無論家族與否），無法成功交棒的關鍵，往往在於：「過往的企業成功歷程—過往的活法，就是接班困境的根源。」分享二個關鍵解方。
1. 反轉「強大的王＋順服的臣」的成功方程式
許多老闆在找的，是另一個能接王位的「天生」王者。他們身陷過往成功方程式＝「強大的王＋順服的臣」。然而，原先在強大的王底下，能存活且得到晉升的只剩服從性高的家臣或奴僕，絕非能獨當一面、帶領企業的強人。
因此，家族的高管不足以領軍、業務副總也不夠全面，只有那個「根正苗紅」的孩子，因為血緣，更因為「想證明自己、天然地反叛心態」，顯得特別有思想、有格局。而如果這個孩子沈得住氣、虛心學習，且想法新穎、充滿抱負，那接班可能不是問題，可惜現實往往不盡如意。
其實，這類的企業不該「就接班談接班」，而是要回頭改寫企業過去的成功方程式。
曾任美軍潛艦艦長的領導力顧問大衛．馬凱特（David Marquet）提到，領導力的核心是創造出更多「領導者」，而不是訓練更多「聽從者」；亦即，你必須以「領導者對領導者」的方式與團隊互動。
創辦人必須摒棄「王vs臣」的心態，改以「CEO vs CEO」的心態去賦權、把團隊人人當 CEO，讓他們承擔更多決策、更大責任，即便損失，也需逐步放手。極端的說，企業家不從這個根本態度去「破」、不反轉這個「王與臣的方程式」，縱有再美好的接班制度或培訓方案，以無法自內部找到接班人。唯有如此，企業內才能「良將如草」，而非「王回首，空餘家奴」。
舉個例子，互聯網行業對 BAT（Baidu, Alibaba, Tencent）有個說法，業界人士說，如果李彥宏離開百度，對公司的影響是 70%；如果馬化騰離開騰訊，對公司的影響是 50%；如果馬雲離開阿里巴巴，則對公司的影響是 30%。無怪乎，馬雲總是遠離業務一線、一派輕鬆的面對管理層更迭，但公司仍能高速發展、引領潮流。
2. 調整「組織動能」：從一人之治，轉向團隊化、組織化運作
第一點是關於心態，第二點談談企業治理的問題：企業是如何運轉的？企業經營的決策是如何拍板的？
許多企業沒法談接班的原因，在於其組織動能仍在創辦人身上：「老闆沒說可以動，則沒人敢動；任何爭執、任何大小決定，唯一解方就是老闆。」
對尚未成熟到「團隊化或組織化運作」的強人之治企業，任何人都無法擁有創辦人天然的權威，其接班失敗率自然極高。而那位勉強被扶上馬的第二代，除非他如同創辦人一樣是天縱之才，葉問般一個打十個，否則也將帶領企業走向衰亡。
想從「人治」邁向「團隊化、組織化運作」，有四個方向提問。這四個方向並非每個都要做到，但前二個，是削弱「王的不可替代性」、轉移組織動能的必要方法：
員工看高管，是看到一群分立的管理者，還是一個「管理團隊」？企業的重大決策是團隊充分論證、歷經「建設性衝突」產生的共識，還是「一人話事」？
企業是否進入專業化溝通的階段？成員能就事論事，有效分工並協同，而非憑血緣、親信、關係、山頭來說話嗎？
企業規模如果夠大，是否已進入董事會與經營層分工運作的機制？並實現董事長與執行長的角色分離，如台積電的「雙首長」設計，替代多年來「雙角色合一」的張忠謀？
你是否考慮過家族集體退位的可能或相應設計？如制訂清晰的家族價值觀、家族公約？針對企業的收益權／決策權／經營權進行一定的分離、保有與放棄？僅留下有能力和擔當的少數家族成員，代表家族負責決策權？你的企業是否已開始商業化、有能者居之、能引進外部活水（包括專家、專業經理人等），而非「企業即家族的家庭式運作」？
彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《管理聖經》寫了一段經典：「公司最高經營階層採取團隊方式運作，足以解決接班的問題。如果公司高層只有一人獨攬大權，將會引起一場龍爭虎鬥。」
所以，接班從來就不是單純的「誰交棒給誰、誰來接誰的棒」，不是為了找到另一個英雄王者；接班，考慮的是「企業如何走下去」的組織動能問題。
對許多強人領袖而言，過去都是強在業務／技術、強在開拓，但就像太陽一樣，陽光愈烈、陰影愈深、團隊薄弱程度愈明顯。現在，我建議領導者做的，其實僅僅是把企業的底子重新打好，一旦打好，所謂的接班人制度就能如虎添翼，而接班人將會是水到渠成。
