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接班,不是誰交給誰的問題!從張忠謀退休,談領導者不可避免的接班議題

2019-11-12 16:31:32
Managertoday
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「張忠謀董事長在接受財經專訪時講過一句話,我特別有感,那就是:『不太有人夠強來接替我』,我現在的問題也是一樣。許多老闆都正面臨著『接班困境』,不是他們不想交棒,而是交不了棒。」 「不是不想交棒,只是交不了棒......」A董嘆口氣,跟我說起導領者不可避免的接班難題,「張忠謀在接受財經專訪時講過一句話,我特有感:不太有人夠強來接替我。」但真的有領導者是不可被取代的?難道厲害老闆就這輩子不退休嗎?關於接班,其實應該這樣想...

沒有誰,是無可取代的?

有個勸世言這麼說:「沒有誰,是無可取代的。」勸誡職場人們,不要太看得起自己,不要以為公司不能沒有你。

但去年(17 年)春節,張忠謀在家中傳出跌倒,在那情況未明的十多個小時,投資人焦急等待、無法安心過年,直到 2/1 張忠謀出面闢謠,2/2 台股才開紅盤,股價漲到 188 元,創三個月內新高。有外資預估,張忠謀這三個字,就等於「台積電 4300 億美元股價價值、140 點的大盤指數。」

難道,真的有些領導者是無法「被取代」的?

接班困境:不是不想交棒,只是交不了棒

分享一個例子。A 董事長早年西進創業,整日泡工廠,研究製程、專研技術,多年後,終於成功返鄉上市,但接班,卻成了難題。

當年打天下時,業務副總是 A 董的得力助手,靠他滿世界的飛、衝業績,自從董事長想交棒的想法傳到他耳裡後,他卻私下抱怨:「公司就是董事長一家的,我一點好處也沒有。」

A 董:「早年哪裡有能力夠、也信得過的人?所以除了銷售,生產、採購、總管理處、及二個新事業的副總,都是家裡人。要我把企業交給業務副總,也不是不可能,他年輕、衝勁足、客戶關係深厚,但他擺不平內部團隊,生產、技術中心、採購、財務、人事等,年紀和資歷都比他長,能力也不差,怎能容忍一個毛躁的中年小子當家?」

不過,董事長中意的接班人、自家老三,一樣有搞不定團隊的問題。

老三希望帶領企業跳脫工廠的辛苦環境,要了預算去發展新事業,打算整合產品設計和製造能力、轉型成 OBM。「我們原本的強項是設計、做好產品,並有效控管成本,對品牌確實不懂。所以團隊現在衝突很大,財務說新事業花錢如流水,但收益很少,老三卻認為沒有足夠投資、休想在消費者心中建立品牌。」現在公司感覺硬是分成了家主派、少主派,或是老事業與新事業派,常談不在一塊,一談到公司未來的發展,就衝突。

A 董知道接班制度、盤點人才、建立培訓計劃很重要,但回到現實,再怎麼培訓,業務副總也號令不了團隊。而交棒給老三,家業很快會被燒光了。「張忠謀董事長在接受財經專訪時講過一句話,我特別有感,那就是:『不太有人夠強來接替我』,我現在的問題也是一樣。許多老闆都正面臨著『接班困境』,不是他們不想交棒,而是交不了棒。」

面對接班困境,先定義接班『問題』

人遇到問題,常關注的都是「表面問題」,而沒有深挖表面問題底下的「本質性問題」。

董事長的表面問題是:接班困境怎麼解?誰來接班?誰有能力接班?業務副總無法擺平團隊、老三可能會燒光家業,怎麼讓他們有能力接班?

如果只看著表面問題,可能無解。但如果去深挖提問:「A 董真正想解決的問題是什麼?」會發現本質性問題是:「沒有 A 董,如何能讓公司可長可久地活下去?」

答案,呼之欲出。要問公司如何「自己」活下去、活得久?得先搞清楚:「目前它是怎麼活?」就像一個人想要長命百歲,即使給他各式健康補品,但目前的生活方式卻是菸酒毒不離身,目的也不可能達成。

Know-How 弄好管理的訣竅-想要真正接班,就不該「就接班談接班」

多年的輔導經驗讓我發現,許多創辦人在位、掌大權的企業(無論家族與否),無法成功交棒的關鍵,往往在於:「過往的企業成功歷程—過往的活法,就是接班困境的根源。」分享二個關鍵解方。

1. 反轉「強大的王+順服的臣」的成功方程式

許多老闆在找的,是另一個能接王位的「天生」王者。他們身陷過往成功方程式=「強大的王+順服的臣」。然而,原先在強大的王底下,能存活且得到晉升的只剩服從性高的家臣或奴僕,絕非能獨當一面、帶領企業的強人。

因此,家族的高管不足以領軍、業務副總也不夠全面,只有那個「根正苗紅」的孩子,因為血緣,更因為「想證明自己、天然地反叛心態」,顯得特別有思想、有格局。而如果這個孩子沈得住氣、虛心學習,且想法新穎、充滿抱負,那接班可能不是問題,可惜現實往往不盡如意。

其實,這類的企業不該「就接班談接班」,而是要回頭改寫企業過去的成功方程式。

曾任美軍潛艦艦長的領導力顧問大衛.馬凱特(David Marquet)提到,領導力的核心是創造出更多「領導者」,而不是訓練更多「聽從者」;亦即,你必須以「領導者對領導者」的方式與團隊互動。

創辦人必須摒棄「王vs臣」的心態,改以「CEO vs CEO」的心態去賦權、把團隊人人當 CEO,讓他們承擔更多決策、更大責任,即便損失,也需逐步放手。極端的說,企業家不從這個根本態度去「破」、不反轉這個「王與臣的方程式」,縱有再美好的接班制度或培訓方案,以無法自內部找到接班人。唯有如此,企業內才能「良將如草」,而非「王回首,空餘家奴」。

舉個例子,互聯網行業對 BAT(Baidu, Alibaba, Tencent)有個說法,業界人士說,如果李彥宏離開百度,對公司的影響是 70%;如果馬化騰離開騰訊,對公司的影響是 50%;如果馬雲離開阿里巴巴,則對公司的影響是 30%。無怪乎,馬雲總是遠離業務一線、一派輕鬆的面對管理層更迭,但公司仍能高速發展、引領潮流。

2. 調整「組織動能」:從一人之治,轉向團隊化、組織化運作

第一點是關於心態,第二點談談企業治理的問題:企業是如何運轉的?企業經營的決策是如何拍板的?

許多企業沒法談接班的原因,在於其組織動能仍在創辦人身上:「老闆沒說可以動,則沒人敢動;任何爭執、任何大小決定,唯一解方就是老闆。」

對尚未成熟到「團隊化或組織化運作」的強人之治企業,任何人都無法擁有創辦人天然的權威,其接班失敗率自然極高。而那位勉強被扶上馬的第二代,除非他如同創辦人一樣是天縱之才,葉問般一個打十個,否則也將帶領企業走向衰亡。
想從「人治」邁向「團隊化、組織化運作」,有四個方向提問。這四個方向並非每個都要做到,但前二個,是削弱「王的不可替代性」、轉移組織動能的必要方法:

  • 員工看高管,是看到一群分立的管理者,還是一個「管理團隊」?企業的重大決策是團隊充分論證、歷經「建設性衝突」產生的共識,還是「一人話事」?

  • 企業是否進入專業化溝通的階段?成員能就事論事,有效分工並協同,而非憑血緣、親信、關係、山頭來說話嗎?

  • 企業規模如果夠大,是否已進入董事會與經營層分工運作的機制?並實現董事長與執行長的角色分離,如台積電的「雙首長」設計,替代多年來「雙角色合一」的張忠謀?

  • 你是否考慮過家族集體退位的可能或相應設計?如制訂清晰的家族價值觀、家族公約?針對企業的收益權/決策權/經營權進行一定的分離、保有與放棄?僅留下有能力和擔當的少數家族成員,代表家族負責決策權?你的企業是否已開始商業化、有能者居之、能引進外部活水(包括專家、專業經理人等),而非「企業即家族的家庭式運作」?

彼得.杜拉克(Peter Drucker)在《管理聖經》寫了一段經典:「公司最高經營階層採取團隊方式運作,足以解決接班的問題。如果公司高層只有一人獨攬大權,將會引起一場龍爭虎鬥。」

所以,接班從來就不是單純的「誰交棒給誰、誰來接誰的棒」,不是為了找到另一個英雄王者;接班,考慮的是「企業如何走下去」的組織動能問題。

對許多強人領袖而言,過去都是強在業務/技術、強在開拓,但就像太陽一樣,陽光愈烈、陰影愈深、團隊薄弱程度愈明顯。現在,我建議領導者做的,其實僅僅是把企業的底子重新打好,一旦打好,所謂的接班人制度就能如虎添翼,而接班人將會是水到渠成。