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頒獎給業績第一的人,不一定是個好制度!凱洛管理學院的研究

2019-11-19 09:47:05
Managertoday
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「相對式獎勵」是指不根據絕對的業績數字,而是依員工在團體中的績效排名,才頒發獎勵。但員工彼此之間的相處融洽,是否真的導致相對式獎勵成效不彰?

電影《大亨遊戲》中,亞歷 ‧ 鮑德溫(Alec Baldwin)飾演的布雷克對銷售團隊發表了一段有名的談話:「你們都知道,業績第一名的獎品是一輛凱迪拉克。有人想知道第二獎嗎?是一組牛排刀。第三獎就是回家吃自己吧。」

這個方案是「相對式獎勵」的典型例子: 獎勵與否,不是根據絕對的業績數字,而是依員工在團體中的績效排名而定。 雖然現在的傑出員工是獲得升遷或獎金,而不是汽車或餐具,但給予獎勵的前提是一樣的。讓員工之間彼此競爭,再提供相對式的獎勵,能激勵員工更加努力。

但如果同事間感情很好,這種策略是否會適得其反?畢竟一個員工多投入一分努力,就會減少團隊中其他人獲得獎勵的機會。比起爭取更高的職位,有「同事愛」的員工,反而可能降低自己的生產力,只為讓其他同事好過一點。

「他們可能不會努力的爭取和表現。」凱洛管理經濟及決策學助理教授迪倫・麥諾(Dylan Minor)表示。在一系列的實驗中,麥諾和同事找到證據支持這項推測。他們發現,一些獨善其身的團隊成員,能明顯的改變這種情況。

員工彼此間的善意,導致相對式獎勵無效?

結果顯示,員工會彼此照顧、支援的工作場域(例如重視企業社會責任的公司),相對式獎勵的激勵效果較弱。但在由許多較自我的員工組成的團隊,「相對式獎勵還是可能奏效」,麥諾說。

激勵員工

研究人員希望他們的研究,能解答一些問題。首先是員工彼此之間的相處融洽,是否真的導致相對式獎勵成效不彰?

第二,他們想探討在相對式獎勵下,團隊成員間串通的可能性。每個人都會同意偷點懶,以降低得獎所需達成的工作量嗎?

麥諾說,這些人的想法是:不讓自己太緊繃,但根據排序後還是能獲得獎勵。否則,「他們必須投注大量心力,不但精疲力竭、得心臟病,還看不到自己的孩子畢業,做出這麼多的犧牲,只是為了同樣一輛凱迪拉克。」

第三,研究人員想了解哪一型的人(善良或自私的人),會帶頭領導團隊互相串通。「一定得有個人先站出來,提出這樣的建議。」

相對式獎勵能激勵員工嗎?

麥諾和阿布達比紐約大學分校的帕布洛・赫南德茲・拉哥斯(Pablo Hernandez-Lagos),及鹿特丹伊拉姆斯大學的戴娜・西薩克(Dana Sisak)合作調查。他們找來 147 名加州大學柏克萊分校的大學生,在線上參與一系列的實驗。

受試者被要求在實驗中使用叫做「柏克萊幣」的假貨幣,一塊柏克萊幣大約 1.5 分美金。在實驗的最後,這些學生可以拿剩餘的柏克萊幣兌換等值的現金。

第一階段,研究人員打算評估學生們的自私程度。

在這個實驗中,受試者有 9 次獲得柏克萊幣的機會,每次都能選擇是否分享給同組另外兩名匿名成員。照理說,除了無私的精神外,這些學生沒有任何動機分享自己的錢。那些總是把錢全部放進口袋的人,會被歸類在「自私」的群組裡。約有五分之一的受試者屬於這個類別。其餘的五分之四,或多或少都和其他組員分享了一點錢,展現關懷別人的跡象。

在實驗的第二階段,研究人員測試這些關懷別人的受試者,相對於自私的人,是否會投注較少努力,以讓其他組員能夠獲得獎勵。

受試者和兩位匿名隊友組成一隊,要一起通過 29 輪遊戲。每一輪遊戲開始時,所有玩家都將獲得 12 元柏克萊幣。接下來,玩家得決定自己在遊戲中要貢獻多少的「努力值」,一份努力值,等於消耗 1 元柏克萊幣。而贏得勝利的獎金是 45 元柏克萊幣,將根據受試者努力值的多寡,按比例發放。一開始獲得的 12 元中剩下的柏克萊幣,受試者也可以留著。

雖然遊戲的細節複雜,但激勵受試者的方法相當簡單,因為獎金金額不變,報酬支付則是相對的,如果每個人都偷懶,團隊還是有機會獲利。

畢竟, 如果每個人都盡最大努力,平均起來所有人的付出是相同的,不會有人獲得特別大筆的報酬。但如果每個人只付出最小努力,貢獻量一致,但大家可以留下更多沒使用的柏克萊幣,賺到的總金額也更高。

最後,為了測試團隊成員是否會互相串通,其中一些團隊在 29 輪遊戲中,可以彼此線上通話,其他則是無法和組員交流。

當自私的人帶頭串通

研究人員發現,許多關心他人的受試者,的確出現減少付出的情況。平均來說,關懷他人的組員比自私的人少貢獻 15%的努力,使他們的組員更可能獲得較多的報酬。而和組員交流,的確會導致互相串通:能通話的小組中,有 4 分之 3 都這麼做了。這也影響到整個小組的努力程度,舉例來說,其中 1 名玩家會建議每個人只要投入 1 分的努力值,確保大家都能獲得大額回報,因為每個人都能保留未使用的錢。

所以,到底誰是提出要串通的?

有人可能預期,比較有同事愛的人會建議大家一起合作。但事實證明自私的受試者,帶頭發起串通的機率高出 3 倍。麥諾猜測,是因為自私的人更善於謀略。

但要串通成功,僅限於團隊裡只有一個自私的人。如果有兩到三個自私的人參與其中,「基本上從來沒成功過,」麥諾說。因為自私的人會暗地裡放箭,偷偷貢獻更多努力值,而不是像之前講好的,每個人投注最少努力,藉此獲得更多的錢。

其中一些受試者甚至對所做的事撒謊。在聊天對話中,他們可能說:「哎呀!抱歉,各位。」表達自己按錯按鈕。雖然他們可能真的是不小心,但這種意外很可疑,而且也太巧了點。

關懷他人的人希望每個成員都獲得豐厚獎金,比較會按照計劃行事。麥諾表示:「這個想法更能凝聚他們合作。」

領導者的課題

管理階層如何利用這些資訊,提高團隊表現?實驗結果顯示,相對式獎勵對於非營利或強調社會責任等,由較多會關心人的成員組成的公司來說,可能並不理想。 麥諾表示。以團體為單位的獎勵方式,也就是根據小組表現分配獎金,可能獲得較好的激勵成果。這些公司也可以考慮,針對每個團隊組員的特質,給予不同激勵方式。

在現實情況中,人與人之間複雜的互動也可能造成影響。如果建議大家串通的人是惡勢力,其他的人更可能同意配合。但小公司裡有同事愛的員工,可能不會同意鑽這個漏洞。

「小公司裡比較不可能發生這種情況,因為員工確實關心老闆,」麥諾表示。

整體來說,這項研究支持麥諾的理論,也就是關懷他人的人可能使相對式獎勵無效,他們不希望辦公室變成一個「自相殘殺的地方」。他說,「所以這些人更傾向減少付出。」

(本文原刊載於Kellogg Insight,經凱洛管理學院授權翻譯與轉載,原文請點此)