電影《大亨遊戲》中，亞歷 ‧ 鮑德溫（Alec Baldwin）飾演的布雷克對銷售團隊發表了一段有名的談話：「你們都知道，業績第一名的獎品是一輛凱迪拉克。有人想知道第二獎嗎？是一組牛排刀。第三獎就是回家吃自己吧。」

這個方案是「相對式獎勵」的典型例子： 獎勵與否，不是根據絕對的業績數字，而是依員工在團體中的績效排名而定。 雖然現在的傑出員工是獲得升遷或獎金，而不是汽車或餐具，但給予獎勵的前提是一樣的。讓員工之間彼此競爭，再提供相對式的獎勵，能激勵員工更加努力。

但如果同事間感情很好，這種策略是否會適得其反？畢竟一個員工多投入一分努力，就會減少團隊中其他人獲得獎勵的機會。比起爭取更高的職位，有「同事愛」的員工，反而可能降低自己的生產力，只為讓其他同事好過一點。

「他們可能不會努力的爭取和表現。」凱洛管理經濟及決策學助理教授迪倫・麥諾（Dylan Minor）表示。在一系列的實驗中，麥諾和同事找到證據支持這項推測。他們發現，一些獨善其身的團隊成員，能明顯的改變這種情況。

員工彼此間的善意，導致相對式獎勵無效？

結果顯示，員工會彼此照顧、支援的工作場域（例如重視企業社會責任的公司），相對式獎勵的激勵效果較弱。但在由許多較自我的員工組成的團隊，「相對式獎勵還是可能奏效」，麥諾說。

激勵員工

研究人員希望他們的研究，能解答一些問題。首先是員工彼此之間的相處融洽，是否真的導致相對式獎勵成效不彰？

第二，他們想探討在相對式獎勵下，團隊成員間串通的可能性。每個人都會同意偷點懶，以降低得獎所需達成的工作量嗎？

麥諾說，這些人的想法是：不讓自己太緊繃，但根據排序後還是能獲得獎勵。否則，「他們必須投注大量心力，不但精疲力竭、得心臟病，還看不到自己的孩子畢業，做出這麼多的犧牲，只是為了同樣一輛凱迪拉克。」

第三，研究人員想了解哪一型的人（善良或自私的人），會帶頭領導團隊互相串通。「一定得有個人先站出來，提出這樣的建議。」

相對式獎勵能激勵員工嗎？

麥諾和阿布達比紐約大學分校的帕布洛・赫南德茲・拉哥斯（Pablo Hernandez-Lagos），及鹿特丹伊拉姆斯大學的戴娜・西薩克（Dana Sisak）合作調查。他們找來 147 名加州大學柏克萊分校的大學生，在線上參與一系列的實驗。

受試者被要求在實驗中使用叫做「柏克萊幣」的假貨幣，一塊柏克萊幣大約 1.5 分美金。在實驗的最後，這些學生可以拿剩餘的柏克萊幣兌換等值的現金。

第一階段，研究人員打算評估學生們的自私程度。

在這個實驗中，受試者有 9 次獲得柏克萊幣的機會，每次都能選擇是否分享給同組另外兩名匿名成員。照理說，除了無私的精神外，這些學生沒有任何動機分享自己的錢。那些總是把錢全部放進口袋的人，會被歸類在「自私」的群組裡。約有五分之一的受試者屬於這個類別。其餘的五分之四，或多或少都和其他組員分享了一點錢，展現關懷別人的跡象。

在實驗的第二階段，研究人員測試這些關懷別人的受試者，相對於自私的人，是否會投注較少努力，以讓其他組員能夠獲得獎勵。

受試者和兩位匿名隊友組成一隊，要一起通過 29 輪遊戲。每一輪遊戲開始時，所有玩家都將獲得 12 元柏克萊幣。接下來，玩家得決定自己在遊戲中要貢獻多少的「努力值」，一份努力值，等於消耗 1 元柏克萊幣。而贏得勝利的獎金是 45 元柏克萊幣，將根據受試者努力值的多寡，按比例發放。一開始獲得的 12 元中剩下的柏克萊幣，受試者也可以留著。

雖然遊戲的細節複雜，但激勵受試者的方法相當簡單，因為獎金金額不變，報酬支付則是相對的，如果每個人都偷懶，團隊還是有機會獲利。

畢竟， 如果每個人都盡最大努力，平均起來所有人的付出是相同的，不會有人獲得特別大筆的報酬。但如果每個人只付出最小努力，貢獻量一致，但大家可以留下更多沒使用的柏克萊幣，賺到的總金額也更高。

最後，為了測試團隊成員是否會互相串通，其中一些團隊在 29 輪遊戲中，可以彼此線上通話，其他則是無法和組員交流。

當自私的人帶頭串通

研究人員發現，許多關心他人的受試者，的確出現減少付出的情況。平均來說，關懷他人的組員比自私的人少貢獻 15％的努力，使他們的組員更可能獲得較多的報酬。而和組員交流，的確會導致互相串通：能通話的小組中，有 4 分之 3 都這麼做了。這也影響到整個小組的努力程度，舉例來說，其中 1 名玩家會建議每個人只要投入 1 分的努力值，確保大家都能獲得大額回報，因為每個人都能保留未使用的錢。

所以，到底誰是提出要串通的？

有人可能預期，比較有同事愛的人會建議大家一起合作。但事實證明自私的受試者，帶頭發起串通的機率高出 3 倍。麥諾猜測，是因為自私的人更善於謀略。

但要串通成功，僅限於團隊裡只有一個自私的人。如果有兩到三個自私的人參與其中，「基本上從來沒成功過，」麥諾說。因為自私的人會暗地裡放箭，偷偷貢獻更多努力值，而不是像之前講好的，每個人投注最少努力，藉此獲得更多的錢。

其中一些受試者甚至對所做的事撒謊。在聊天對話中，他們可能說：「哎呀！抱歉，各位。」表達自己按錯按鈕。雖然他們可能真的是不小心，但這種意外很可疑，而且也太巧了點。

關懷他人的人希望每個成員都獲得豐厚獎金，比較會按照計劃行事。麥諾表示：「這個想法更能凝聚他們合作。」

領導者的課題

管理階層如何利用這些資訊，提高團隊表現？實驗結果顯示，相對式獎勵對於非營利或強調社會責任等，由較多會關心人的成員組成的公司來說，可能並不理想。 麥諾表示。以團體為單位的獎勵方式，也就是根據小組表現分配獎金，可能獲得較好的激勵成果。這些公司也可以考慮，針對每個團隊組員的特質，給予不同激勵方式。

在現實情況中，人與人之間複雜的互動也可能造成影響。如果建議大家串通的人是惡勢力，其他的人更可能同意配合。但小公司裡有同事愛的員工，可能不會同意鑽這個漏洞。

「小公司裡比較不可能發生這種情況，因為員工確實關心老闆，」麥諾表示。

整體來說，這項研究支持麥諾的理論，也就是關懷他人的人可能使相對式獎勵無效，他們不希望辦公室變成一個「自相殘殺的地方」。他說，「所以這些人更傾向減少付出。」

（本文原刊載於Kellogg Insight，經凱洛管理學院授權翻譯與轉載，原文請點此）