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還沒賺錢的策略方向,只會被業務部門忽視!高階主管怎麼帶領轉型?

2019-11-13 10:58:52
Managertoday
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究竟先把目標做到比較重要?還是該在公司仍有能力時,及早嘗試創新與轉型?但轉型策略似乎很難和業務日常執行的目標連結在一起,兩者總是存在極大的落差。

James 一大早就收到一連串的會議通知,會議主旨是「明年策略發展」,仔細一數,從 7 月到 9 月已經排了 8 場策略會議,公司召集不同單位的主管參與,準備各種的資料來動腦,才能逐步形成明年策略。

忙著準備策略會議的同時,卻接到業務主管 Max 來抱怨:「我們最近標下一個大案子,可是你們產品和專案管理部門卻沒有合適的專案經理可以支援!」James 跟 Max 解釋:「你們現在標的案子,都不符合去年擬定的策略方向,我們沒有預先準備這些人力。大多數的人已經投入準備新的解決方案,你們業務也應該多往這個方向開發啊!」沒想到,Max 直接回答:「沒辦法!業務目標這麼高,一有業務機會我們一定先做。你們的新產品還要先教育市場,不知道哪時候才能結單,太緩不濟急了。」

James 心想,類似的對話每年都發生過,究竟先把目標做到比較重要?還是該在公司仍有能力時,及早嘗試創新與轉型?但轉型策略似乎很難和業務日常執行的目標連結在一起,兩者總是存在極大的落差。

策略不能只是停在會議裡!3 個落實的方法

有太多案例告訴我們,即便企業再怎麼成功,只要停滯在過去輝煌而怠於創新,極容易在快速變化的競爭中被淘汰。但最困難的事情在於知易行難!尤其是當企業沒有清楚的藍圖與願景,一味為發展策略而做策略,可能只是讓公司做了許多無謂的嘗試與虛耗,卻無法創造成果。

另一方面,企業策略發展就如同個人的生涯規劃,必須深思熟慮、考慮自身性格與專長,找出最適合的發展方向,再用堅定且積極的態度去落實,不能朝秦暮楚、半途而廢,否則方向再好、策略再厲害,都是枉然。在組織內想貫徹策略,必須確實形成組織內的共識,設計一套嚴謹的執行方法,以避免談策略時言之鑿鑿,執行策略時卻困難重重。

策略的思考,必須在現實與創新取得平衡,讓既有業務與短期發展須穩定運作,而創新的產品或新的生意也能謹慎的落實。要讓創新的服務或是產品能夠快速落地,可以採取 3 種做法:

1. 內部創新實驗團隊

Amazon 採用類似的概念,他們稱之為「2 Pizza team」 。簡單的說,就是設置一組兩個披薩就能餵飽的團隊(10 個人以內),賦予完整的功能及權責,有 Product、Pre-sales、Sales 及 Project Management 可以自行開發一個具有潛力的商機。當然前提是先找到具有市場潛力的機會,針對這個創新的機會以一個小但完整的團隊,進行迅速且有效的實驗,以檢視此一策略方向是否值得投資,而重點在於:該團隊須直接向經營團隊負責,避免受到既有組織的牽絆與限制。

2. 外部策略合作夥伴

例如公司專注於技術與產品,而夥伴投入銷售與市場開發,各自在專業上努力,卻又能彼此互補加乘,如果失敗了,雙方的資源損失也不會影響到既有的業務。

3. 明確的 KPI + 額外的激勵措施

如果沒辦法在內部或是外部分出資源進行獨立的創新,那麼每年制定的策略方向,可能只會流於形式的宣示與口頭的檢討。建議主管應該對策略或計劃訂定具體的目標與 KPI,而且這些目標必須落實貫徹到產品、業務、及行銷等各個部門,甚至特別重要的策略轉型的目標,可以增加額外的激勵或是獎懲機制,讓策略被組織重視與落實,耗費時間與資源擬定策略才有意義與價值。

創新要堅持、策略要落實,否則都是空談

每個企業策略發展必須因應市場的變化做出調整,因此,持續貼近市場、了解趨勢是策略能否成功的關鍵因素之一,加上市場與科技的變化日益快速,企業能否保持靈活、隨時調整,也是非常重要的能力。

雖然,創新與現實之間的平衡很辛苦,組織會面臨許多需要不斷調整和持續的學習,但是「堅持創新」「落實變革」是企業能夠基業長青的唯一方法。