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強力威脅星巴克!路易莎、瑞幸咖啡靠什麼優勢,一步步瓜分市場?

2019-11-12 16:11:31
Managertoday
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市場領導品牌,可能會因為後進者利用創新的策略與方法,地位受到動搖。近來台灣路易莎咖啡、中國的瑞幸咖啡,透過大數據與多樣化產品策略,市場版圖高速成長,產業龍頭星巴克輕忽不得。

市場上的許多產品類別,都存在著「領導品牌」,它們往往利用穩固的競爭基礎,享有累積優勢(cumulative advantage)。如今,這樣的優勢卻很可能被具備 C2B(customer to business,顧客對企業)思維的後進者,憑著創新的手法所顛覆。

從兩岸近來很熱鬧的咖啡市場,就可以印證這樣的說法:2006 年在台灣成立的路易莎咖啡,近年來快速展店,門市已達 340 家;中國的新品牌瑞幸咖啡,更是在今年 1 月才試營運 4 個月,展店超過 500 家。這兩個後進品牌,都因為高速成長,被拿來與連鎖咖啡店龍頭星巴克(在台灣有 430 家門市;在中國有 3100 個門店)做比較,甚至是直接叫陣,意在撼動領導者的地位。

在談路易莎、瑞幸與星巴克的商場戰爭之前,我們先來回顧今日的龍頭品牌星巴克,當初是如何挑戰當時的領導品牌 Dunkin' Donuts。

善用定錨效應,打敗市場領導品牌

心理學有個概念叫定錨效應(Anchoring Effect),意思是人們對於事物的第一印象或先前的記憶,會在無形之中影響他們往後對資訊的判斷與決策。星巴克當時的做法就是企圖讓顧客心中產生「新的定錨點」,展現品牌的差異化,營造與 Dunkin' Donuts 不同的「顧客體驗」。

舉例來說,星巴克為咖啡的份量,賦予獨特的命名,分別是:short(小杯)、tall(中杯)、grande(大杯)和 venti(特大杯);產品則命名為美式咖啡、咖啡密斯朵、那堤等等;店內餐點也是從未在 Dunkin' Donuts 出現過的商品,如杏仁可頌、義式脆烤餅等。

如果說星巴克是透過商品的差異化,成功地引導消費者「不以 Dunkin' Donuts 為定錨點」,因而認為星巴克的咖啡和 Dunkin' Donuts 比起來太貴。那麼路易莎和瑞幸咖啡則是「刻意定錨星巴克」,鎖定中產階級對於消費升級的需求,以優質平價、容易取得、更多樣選擇的價值主張,希望顧客直接以星巴克的性價比,來評估這兩個品牌是否有提升價值,滿足顧客更高的期望。

更進一步分析,同樣是聚焦在挑戰市場龍頭,路易莎和瑞幸在做法上還是有些差異:

1. 價格

台灣路易莎的商品定價約為星巴克的 7 折價;在中國,相對於星巴克的美式咖啡要價約 25 人民幣,瑞幸的同款商品定價則為 21 人民幣。

表面上,瑞幸並沒有比星巴克平價多少;實際上則經常推出強力促銷活動,因此從顧客付出成本(customer cost)評斷,還是更符合顧客「好喝而平價」的期待值。

2. 便利性

以展店家數來看,路易莎和瑞幸都是透過店面擴張讓顧客更方便消費。此外,瑞幸也進駐辦公大樓,設置快取店,還與物流業者結合,提供配送到府服務

3. 多樣性

透過增設大坪數門市,路易莎提供更多元的商品,包括茶飲、輕食、糕點或麵包等,選項均較星巴克豐富。瑞幸咖啡的企圖心更大,計畫以各種零售通路當作入口,未來將開賣各式各樣的「非咖啡相關產品或服務」,增加餐品的多樣性。

有別於星巴克先創造空間,再推出商品、集結人潮的「場、貨、人」順序,近年路易莎和瑞幸咖啡都是先快速累積會員,再依據會員的消費行為決定貨品和消費場景,也就是新零售中所謂的「人、貨、場」的順序

快速累積會員數據,引導生產與行銷策略

本著 C2B 的思維,路易莎和瑞幸在「社群經營」與「大數據分析」這兩個領域裡著力甚深。

2018 年 1 月,路易莎發行虛擬「黑卡」,4 個月內申請人數突破 30 萬。顧客可以輕易享有會員專屬折扣。對路易莎來說,則透過黑卡取得顧客消費行為的大數據資料。比方說,參照申請人數和使用次數,推算消費規模,再據此預估採購和生產量;或是會員資料顯示主力客群的年齡偏低,因此挑選較迎合年輕人口味的含鮮奶咖啡和茶飲,提供優惠促銷。

至於瑞幸,則是砸下 10 億人民幣,推出補貼免費、折扣活動等行銷策略,累積超過 130 萬會員數,並且善用大數據分析,決定展店區域與研發商品等等

目前,中國一線城市的每年人均消費咖啡為 20 杯,台灣人每年平均喝 120 杯咖啡,相較於日本 380 杯和美國 400 杯,成長空間都還很大,吸引許多業者投入。隨著咖啡市場的競爭日益激烈,廠商的經營模式能否回應消費行為,將是品牌發展的重要課題,包括掌握消費動機、符合不同消費族群生活型態,以及咖啡消費的場景等等。

與此同時,品牌還將面臨更多的挑戰,包括更高的獲客成本(補貼)、物流成本、更複雜的餐品製作與管理,以及跨產品生態布建能力。