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為員工打分數真的很難!當主管後的首次績效面談,這是我的 4 點學習

2018-12-19 09:27:07
Managertoday
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鮮少聽過員工說喜歡績效面談。許多人困擾於不知道該怎麼描述自己的表現(白話點叫做寫自評表),也有許多人抱怨績效面談無法真正反映員工的成效。不過,且別說員工不想績效面談,喜歡績效面談的主管應該是絕無僅有。為什麼呢?

8 月,大多數公司此時都已完成年中的績效面談。由主管與部屬針對上半年的績效進行回顧,如果績效超前,可能會拉高全年度目標;落後的話,也可能下修年度目標。

照理說,績效面談是主管與員工正式的溝通管道之一,通常會在此時評估、回饋員工的表現,員工也可以反映工作上遇到的困難,和希望主管(公司)提供的協助或者獎勵。而年中面談的結果,也與每個工作者最關心年度紅利及調薪幅度高度相關。

可是,這麼重要的事情,卻鮮少聽過員工說喜歡績效面談。許多人困擾於不知道該怎麼描述自己的表現(白話點叫做寫自評表),也有許多人抱怨績效面談無法真正反映員工的成效。不過, 且別說員工不想績效面談,喜歡績效面談的主管應該是絕無僅有。為什麼呢?

討厭「打分數」,就把重點放在「面談」

首先,績效面談通常都有量化指標,也就是主管必須「打分數」。既然要打分數,必然得為你的部屬們分出排行。儘管大多數的主管,內心對於團隊成員的能力高低有一定的觀察,卻不見得能夠或是希望,給出一個既定的順序。

給主管們的建議是,可以 不要拘泥於「打分數」的框架,把績效面談的重點放在「面」和「談」 ,也就是撇除分數之外,員工多半期待主管關心他的表現和成長,給予回饋,承諾未來可以交付的資源。這些事情當然在日常工作也要做,但績效面談可視為培育人才的一個階段性回顧。

至於難打的分數,一個進行過績效面談 10 幾年的主管給的建議值得參考, 採取上調制,也就是每個人的分數都往上加,優秀的員工多加一些,普通的員工少加一些,讓成績最終符合個人表現。

對自我感覺良好的員工,給他往上爬的梯子

說到給員工回饋,還有一個痛點。員工自評表上容易出現的一種情況是,自我感覺良好,給自己打高分的員工。如果請團隊每個人對於自己對這個部門的貢獻給出一個百分比,你可以想像最後加起來一定不會是百分之百,可能是百分之三百。

心理學已經證實,人通常會高估自己的貢獻。如果給自己高分的員工,工作表現也不錯,主管給的分數比他自己的分數低,可能會傷了員工的心。更有甚者,每次面談都要求加薪,他表現確實好,公司卻不見得給主管這樣的資源(多半是沒有的)一再上調。

遇到這樣的員工, 主管通常得要擘畫出職涯的藍圖,讓他看到現階段可以學習到的事情,以及未來有可能的發展 ,包含在這個公司和這個職位可以學到的東西,和以後換到其他公司也能派得上用場的能力。

如果對方很需要實質激勵,也可以考慮微調他的工作目標,跟業務績效綁在一起,達到量化目標就給予獎金 。這樣既能獎勵員工,也可以避免薪資膨脹。

針對優點設定高目標,取代叮嚀缺點

當員工自評的分數偏高,主管通常難以開口告訴員工他哪裡需要改進。而且老實說,員工期待的回饋,恐怕也是贊許多於指責。這不是說員工不希望得到真誠的評價,而是想要聽好話是人之常情,負面回饋需要多花點力氣才能接受。

所以, 有經驗的主管會在績效面談時,著重於員工的優點 。這也是主管用人時應該培養的關鍵能力:看長處。盡量在面談時,告訴員工他哪裡做得好,鼓勵他善用優點,希望他多做那些他做得好的事情。目標設定時也要盡量讓員工發揮他做得好的地方,替他訂定更有挑戰性的目標。

至於 做得不好的地方,套用一個大老闆曾經說過的話,只要讓缺點改進到「不是缺點」就可以了 。一個做法是適度調整工作內容,讓員工少用他的缺點。假若員工察覺到工作上有些不順利的地方,主管也可以提醒他,如果在什麼地方做得更好的話,他做得好的地方也會更順利。

會抱怨的員工,可能是更有向心力的員工

最後,績效面談也會有員工反映對工作、組織制度或公司的不滿。遇到這情況, 主管切記不要急著反駁 。因為,會告訴你的員工,就是希望公司或工作改善,他才能繼續待下去。也就是說, 這些員工其實比嘴巴上說沒事,過完年就離職的人,更有向心力。

只是,主管要判斷自己聽到的事情,是員工的片面之詞,還是可以讓工作流程更精實的地方。如果員工抱怨的是工作的核心職能,或是其他部門的待遇更好,甚至是其他員工的工作態度,主管只能先承諾去了解情況,不能立刻同意對方的說法或答應改變。

但比如員工抱怨會議太多,那極可能是表示他想做正事,所以主管確實該檢討會議可否合併、參與者能否減少、會議時間長度縮短等,總是能找到一些可以去除的浪費。讓員工覺得他說的話你都有聽進去,員工也會更願意聽你說的話。