（本文由「沃頓知識在線」授權轉載）
在一些公司，企業運轉完全失靈，員工整日怨聲載道，恨不得立刻辭職。而在有些團隊，每個人都合作無間，朝著共同的目標努力。丹尼爾．科伊爾（Daniel Coyle）帶著他的新書《The Culture Code：The Secrets of Highly Successful Groups》接受了沃頓知識在線節目的採訪，分享他的研究成果，介紹為何說企業需要展開一次「文化俘獲」（culture capture）。
以下是採訪內容編輯版本：
沃頓知識在線： 作為克里夫蘭印第安人隊的特別顧問，能不能說說團隊文化對於一支棒球隊來說有多重要？
丹尼爾．科伊爾： 意味著一切。大家整日在一起，能產生化學反應的團隊會讓人感覺良好，而這最終會體現在賽場的表現上。這個道理不僅適用於賽場，還適用於企業、藝術、家庭，以及我們生活的方方面面。
沃頓知識在線： 在本書一開頭，你提出了一個重要的問題：「為什麼有些團隊能做到 1+1 大於 2，而有些卻是 1+1 小於 1？」問題出在哪裡？
科伊爾： 這就好比聖杯的傳說。我們都曾體會過，在一個集體力量大於個人力量的團隊裡，你會感受到那種聯結和歸屬感，那樣的團隊能鑄就偉大的成績。
哈佛大學曾做過一個研究，跟蹤不同的團隊，結果發現，高合作文化團隊 10 年內取得的淨收益是普通團隊的 782%。
有很強的企業文化無疑是關鍵。我們一般認為，文化屬於軟技能，無法確切定義，微妙且複雜。但科學研究為我們揭開了企業文化的面紗…… 這不是一套言辭，而是一套行為的語言，能夠創造開放性、充分溝通訊息，指明前進方向。
這套古老的行為語言早已寫入大腦，它能帶來安全感。我們和其他人精確地分享訊息，創造一個故事，幫我們決定方向。所有偉大的團隊都具有這個共性。無論是海豹突擊隊、皮克斯動畫公司還是聖安東尼奧馬刺隊，除去各色表象，他們作為團隊在本質上都是相同的。
沃頓知識在線： 海豹突擊隊和聖安東尼奧馬刺隊有什麼可比性呢？
科伊爾： 乍一看上去，他們的差異不能再大了。但如果深入觀察，你會發現其實它們做的事情沒什麼不同。
好的團隊首先要允許成員據實相告。
如果領導者說：「嘿，我並不是什麼都知道。你們有什麼想法？」這個信號很強大。如果團隊想要成功，成員之間就要能精確分享訊息，必須相互袒露真實情況。
我覺得人們可能對一個問題有所誤解，那就是袒露弱點所能起到的效果，以及對其它成員開誠布公的效果。
海豹突擊隊裡有一位指揮官，名叫戴夫．庫博（Dave Cooper）。抓住賓．拉登的那支團隊就是他負責訓練的。我在書裡介紹了關於他的故事。他曾說： 「一個長官最重要的四字真言就是『我搞砸了』（I screwed that up）。」 他之所以這麼說，是因為軍隊裡等級意識往往根深蒂固。我們通常會覺得，長官就該連子彈都不怕，就該時刻充滿自信。但是實際上，好的團隊並不一定如此。
聖安東尼奧馬刺隊的教練格雷格．波波維奇就會對球員如實相告自己的想法，同時他發自內心地愛護自己的球員。球隊緊密團結，這樣的團隊能帶來安全感。波波維奇絕對精通此道。你會看到他在場上大呼小叫，和球員的聯繫從不中斷。但你肯定看不到，他們球隊一同用餐的頻率甚至高於絕大多數家庭。波波維奇樂此不疲地為球隊預定餐廳、還會點酒。
有一天我去拜訪馬刺隊，正趕上他們前一天輸了比賽，教練正要給他們放錄像。但是，波波維奇給他們放的並不是比賽錄像，而是 CNN 關於《1963 年民權投票法案》的紀錄片。他組織大家展開討論。能看得出來，他真心想知道球員們是怎麼想的。當時要是你們會怎麼樣做？你們的祖父母是怎麼做的？他所表現出來的關心和好奇，不僅僅是出於工作，還是出於對個人的關切。這些行為傳遞出明確、有針對性的信號：我們彼此緊密相連。
沃頓知識在線： 那麼海豹突擊隊是如何保持成員之間彼此關切的呢？
科伊爾： 他們把袒露薄弱點變成了一個日常習慣。這件事適用於生活的方方面面。他們管這叫做 「行動後評估」（After Action Reviews, AAR） 。海豹突擊隊每次行動或者訓練之後都會停下來、圈重點、回答三個問題：哪些方面進展順利？哪些方面進展不順利？下次有什麼別的辦法嗎？
參加這種會議有點難熬，因為大家會直面缺陷，公開討論薄弱環節。但這也是一個集體能在一起做的最重要的事情之一。 絕大多數群體不能獲得很好的反饋，要嘛就是刻意隱藏事實，要嘛就是不能就重大問題和信息展開坦誠交流。「行動後評估」就像是一台訊息處理器，幫人們就需要共同解決的問題搭建起共享的思維模式。
沃頓知識在線： 你說團隊必須建立安全感，你是指什麼？是不是讓人們感受到一種歸屬感，從而相信自己能取得成功？
科伊爾： 對。不僅是要表達「康巴亞」（到這兒來）、這兒溫暖又舒適、我們喜歡你那種。一定要明確，就好像是在說：「在這裡我們彼此緊密相連。」我在書裡記錄了一次很棒的經歷。有一家公司總留不住人才。於是他們調整了培訓內容，增加了一個小時的提問時間：你感覺最棒的一天都做了什麼？你感覺最糟的一天都發生了什麼事情？假設我們身在一個沙漠荒島，你覺得哪些技能有助於活下來？結果，那個小組的留存率上升了 270%。這就是一個明確的信號：「我們彼此相連，我們共擔未來。我們在關注你。」
沃頓知識在線： 說一說信任的重要性吧，無論是對領導層還是對同事之間。
科伊爾： 研究結果以及這些群體的習慣都顯示，
當一個集體敢於暴露弱點時，信任自然也就建立起來了。
團隊聚在一起展開「行動後評估」或者探討實際發生的情況以及錯誤，那種相互袒露弱點的行為能夠鑄就一種親密感。就好比文化上的柔術（cultural calisthenic）。人身上的肌肉如果感知到疼痛，就會愈變愈強。群體的變強方式與之如出一轍。你不能被動等待信任憑空出現，而是要通過有針對性地向彼此坦誠來建立信任。
沃頓知識在線： 你也例舉了一些案例來說明這種文化編碼並沒有成功。
科伊爾： 我曾拜訪過世界各地一些非常優秀的企業文化，並深入其中。我也見過一些最糟糕的。我曾在蒙大拿州、北達科他州研究過負責操縱導彈發射井的人員。那兒的文化無疑是很糟糕的，錯誤百出，士氣低落。這真是太不幸了，畢竟這些人是控制導彈發射按鈕的人。
但問題在於，之所以會這樣，是因為那種工作毫無安全感可言。他們偏居一隅，精神上十分孤單，但他們又必須做到完美無缺。一旦犯錯誤，這些人就會被降級。在沒有安全感的環境下，就別指望別的什麼了。
安全感與緊密相連是金字塔的不二基石。這些不存在，文化從何談起？如果沒有給犯錯留有餘地，我們就不能談關聯性。
因此，智慧的文化允許人犯錯、有弱點，並儘早補償。他們要敢於說我們並不是無所不能的。我們要對搞砸事情有所預期，但是希望你汲取教訓。 在舊式權威型文化模式下，人們不能犯錯，領導者掌握所有答案，但這種僅適用於解決簡單的問題。當世界日趨複雜、發展愈來愈快時，你需要通過組織實現知識的普及，需要讓大家共擔風險才能愈來愈好。以前的模式不再奏效了。有效的方式就是創造一種安全的相互關聯，要通過弱點和目的來建立，從而打造一個巨人，一個大於個體集合的、更加智慧的集體。
沃頓知識在線： 公司是否認可積極文化的重要性？
科伊爾： 是時候談談其中的顯著區別了。通常我們對於文化的反應是：「我們需要讓這兒變得既好玩兒又有參與氛圍。我們可以提供桌上足球遊戲、來一些刺激的比賽。」一起感受歡樂固然重要，但我覺得歡樂有兩種，一種是淺層歡樂，包括桌上足球這種；另一種是深層歡樂，是指員工對正在發生的事情握有主導權，比如公司為員工撥款用來改造辦公室，或者員工可以重塑 HR 部門等等。最近有一個研究就發現，注重深層歡樂和體驗的公司的盈利水平，是注重淺層歡樂或者僅僅強調參與的公司的四倍。
沃頓知識在線： 你還提到了目的性也很重要？
科伊爾： 毫無疑問，皮克斯的情況就是如此。他們曾就風行一時的《玩具總動員》做過一次後續調查。其中一個環節是提問題：「我們現在的真實情況是怎樣的？我們接下來要做 A 級作品還是 B 級作品？」他們選擇的是……勇攀高峰。他們渡過了危機，完成了《玩具總動員 2》，並形成了一套流程和明確的文化。
不過，我們並不是非要等到危機出現才能形成組織文化。最好是從日常做起，避免危機，嘗試做一做「文化俘獲」，深層次剖析你的現狀。
用兩個問題來幫你剖析：
- 在這個企業裡，什麼樣的行為會獲得獎勵？
- 用一個故事來說明這裡發生過別的地方不曾發生的事。
排出優先順序，以此形成強大的力量，在企業發展的艱難時期可以為大家指明方向。
沃頓知識在線： 能否從招聘流程中確認這個企業的文化？
科伊爾： 有些時刻確實有助於定義企業文化。對於任何組織，能夠明確其文化的兩個時刻就是：有新人進來的時刻，和開除某人的時刻。 這也是為何企業對那種聰明機靈的人渣最難以容忍。在這些地方，害群之馬是待不久的，因為領導者希望保護組織，因此無論這種人多聰明也不行。人渣式的行為會拖整個組織的後腿。
沃頓知識在線： 能否談談好的文化如何有利於盈利？
科伊爾： 一個企業最為可貴的資產、有時也是最可貴的弱點，就是它的文化。我們看到一些公司因為文化而變得強大；也看到一些公司因為不注重文化而衰敗。企業文化是實現組織成功最偉大、最有力的工具。然而我們目前對其的了解卻像是停留在中世紀。科學賦予我們思考、研究和掌控文化的新方式，這真是令人滿懷期待。
