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同工不同酬、賞罰不明?逼走英雄好漢的 4 種因素,主管別輕忽了

2019-11-12 17:10:45
Managertoday
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員工不只在意收入多寡,也在意待遇比起別人是怎樣,以及薪資的決定過程。換句話說,企業中各種獎金、晉升制度、都會引發員工思考公司政策是否符合自己的標準,最後影響部屬的工作表現及去留。

人力資源管理處理的是僱傭關係,而僱傭關係除了由經濟因素決定外,也深受社會及心理因素影響。

所以管理時,不只要考量人力資源管理政策的具體內容及實質報酬,還必須納入實行過程及其政策象徵意涵等因素。我在這篇文章中將處理管理背後的 4 種社會過程。

1.分配與程序正義

不只是金額問題,獎金、晉升不能標準不一

在職場中的個人不只在意收入的多寡,也在意他的待遇比起別人是怎樣(分配正義),以及薪資的決定過程(程序正義)。

分配正義的正當性,通常建立在是否滿足個人需要,和是否受到平等對待的原則上。

而程序正義則建立在過程是否有客觀標準,原則是否前後一致,是否清楚告知,並且有申訴管道

換句話說,企業中關於各種獎金制度(如發放標準等)、晉升制度(是否為某些人量身訂做?),乃至待遇如何決定等,都會引發員工去思考公司這些制度、政策是否符合自己對分配與程序正義的看法,最後影響部屬的工作態度、表現及去留。

2.社會比較

別輕忽比較心!輕則損士氣,重則鬧離職

在職場中個人常從自己和別人的相對位置,像是在職場中的處境、情境、相對位階,來進行自我評估,這就是所謂的社會比較。

首先是向上及向下比較,例如:重病、失業、職場不順利者常做向下比較;尋求改善或想激勵自己者,常做向上比較。

其次是水平的比較,地位、角色相若者,或接觸頻繁者會互相比較,它也是在職場中出現最頻繁的一種比較。研究指出,當一群雇員的同質性高,私底下很熟,工作關係密切,且對彼此差異狀況很清楚時,若他們所受的待遇,報酬有區別,通常會引起一些工作態度上的問題,也比較容易離職。

最後,組織狀況,像是如同部門、職位、同屆,以及同一個社會網絡者,也會促使人進行社會比較。

另一個例子是美國經濟學家馬羅伯.法蘭克(Robert Frank)在他的著作《選對池塘》(暫譯,原文為Choosing the right pond)中提出,他認為個人對社會地位的關切,尤其是個人在他所界定的社會群體中所擁有的相對社會地位會影響他的種種經濟決策。

舉例來說,在公司薪資結構層級中最高層與最低層的員工,是離職傾向較高的兩群人。這是因為位居最高層級的人,比較的眼光已經擺在其他企業類似職務的待遇;而位居最低層級的這些人,當他們與公司其他員工比較時,會覺得前途遙遙、不受重視,因此不論是自己離職或遭公司解雇的可能性均較高。

3.禮物交換

額外獎賞雖非必須,卻是「誠意」問題

除了約定報酬外,雇主可以採用其他酬勞方式,這類獎酬稱為禮物交換。禮物與報酬的差異在於前者的象徵性意義大於實質意義,而且是建立在互惠的基礎上,互惠是員工願意努力工作的決定因素。

打個比方,在年節或年終贈送獎金或獎品等措施,目的是不要與薪資(實質意義)連結,而是作為一個象徵,感謝受禮者的辛勞,期許員工未來繼續努力。

基於這種邏輯,雇主如果能提供員工長期穩定的工作、高於市場的待遇、或公司內部人員優先晉升等政策,就能換回員工忠誠度及努力工作的互惠禮物。

4.行動慣性陷阱

打破過去承諾前,先溝通好未來前景

英國社會學家安東尼‧紀登斯(Anthony Giddens)提出雙元結構化理論,意指人們會採取行動創造持久的社會結構,而這個持久的結構,又會反過來約束身處其中人員未來的行動。

麻省理工史隆管理學院教授唐納.薩爾(Donald Sull)在《成功不墜》中,採用了紀登斯的雙元結構化理論來發展他的行動慣性理論,意指當企業面對外在技術、市場或制度環境變化時,常常以過去行得通的做法來回應,但是以前成功的方式現在不一定有效,導致很多過去績優的企業掉入他所謂的 「行動慣性的陷阱」

放在僱傭關係上,過去成功的雇用承諾,不一定符合當下的趨勢,但改變一定會導致員工反彈。 此時,企業需要先意識到自己處於行動慣性陷阱,進一步做出轉型的承諾,最後選擇轉型的策略及具體做法,才有可能帶領企業脫離困境。

例如過去曾盛行的固定薪資制度(如高底薪低獎金),在經濟成長趨緩的背景下,過高的薪資成本可能會拖累公司經營,遂改為變動薪資制度(如低底薪高獎金),以提升營運績效。

綜言之,經理人如果能了解以上種種社會過程的來龍去脈,就能更深入思考公司管理政策及制度所可能帶來的影響,也更能了解這些政策及制度會如何改變員工對這間公司、這份工作的評價,乃至決定自己的去留。