接手總經理這個位置過了幾個月，Kevin 終於摸清楚整個公司的運作機制，他開始在會議中提出了改善既有流程的計畫，但僅僅只是拋出想法，就遭遇各部門的主管反對。他一度懷疑自己是否沒有釐清真正的問題所在，所以大家才會有這麼多的意見，於是 Kevin 再更進一步地嘗試詢問有意見的主管，他們有疑慮的關鍵是什麼？
Paul 首先發難：「老闆，你的想法雖然很棒，但工程師們已經忙得不可開交，實在抽不出時間再去做流程自動化的改善了。」
但 Kevin 好奇的詢問：「如果不設法提升自動化的比例，那麼我們不是永遠無法增加產值、提升產能嗎？」
Paul 接著補充說：「我們不是不願意改善，而是需要時間和配套措施。現階段我們更需要的是增加人手，但是好手不容易找、我們還在努力中，還是先讓同仁們頂一頂、不要給他們太多新的要求，撐過這一段時間再看看吧！」
Kevin 無奈：「去年就一直說人力不足，董事會也核准了我們增加員額的計畫，可是你們找不到人、又不加速引進新工具與方法提升效能。難道我們只能眼睜睜地看著訂單流失嗎？」
這來來回回的辯論，使得會議的氣氛格外緊繃，而其他沒加入討論的主管，都逕自盯著自己的電腦、避免和 Kevin 的目光有所交集，似乎不支持改變，卻也不想惹惱老闆。
什麼時候應該發動變革？
從公司經營的角度來評斷，是業績無法達標的時候就該驅動變革嗎？當然不是！因為單純地從業績達成率而言，必然會有許多季節因素、外在環境突變、個案延宕、或是短期的競爭影響，不足以依此輕易論斷是否該做大幅度的改革。
但是一旦發現某些問題反覆在組織中發生，或一個關鍵的困境長時間未獲得有效的改善，就該認真思考是否要立即採取行動，加以解決。一個健全且積極的組織，會在下列幾個重要的原則中，找出最適合推動變革的時機：
- 在公司獲利狀況仍佳的時候，切勿等到獲利下滑或虧損才想到要變革。
- 在主要競爭者尚未發現的市場區塊，找出可創造領先的時機發動變革。
- 在市場可預見即將產生變化之前，提早為因應市場變化而做應有的變革。
- 在組織創新動機衰減之前，主動發展應有的變革以保持進步的動能。
- 在原有核心競爭優勢流失之前，發動變革創造出新的核心競爭力。
當我們無法勇於脫離原有的舒適圈，認清自己所面臨的困境和挑戰，得過且過的繼續以 BAU (Business As Usual) 的心態做事，終究會因為來不及因應上述的任何一種可能而陷入困境，正所謂「人無遠慮、則必有近憂。」
難以變革的理由：缺乏急迫感！
企業經營最常見的困境就是組織中的「自然怠惰」：穩定的企業運作往往會讓組織中多數的成員失去危機感，甚至將已經習慣的做法視為理所當然、鮮少會去檢討這些慣例是否應打破或是調整？最後慢慢形成一種不願意輕易改變的「自我保護心態」，而這樣的心態下也就自然變得凡事隨著慣性而為，即使是缺乏效率或是已經沒有競爭優勢也不自覺。
當組織四處都陷入「自我保護心態」後，可以想見每個部門就像是一個獨立的小圈圈，彼此不能整合協作，只會相互指責與抱怨對方不配合。這樣一來，即使每個員工都辛勤的工作，卻也會因為工作方法落伍或花過多時間在內部溝通協調，導致最終績效低落。
不被情感綁架，勇於做出改變！
另外一個難以變革的理由是，經理人往往會礙於情感而延誤決策的時機，特別是在面臨組織必須調整及人事會有異動的時候。因為不希望自己扮演驅動變革而使他人利益受損的角色，而錯失了應該當機立斷的最佳時機；或是，擔心自己的地位、原有的權力會因為變革受到影響，下意識地抗拒或放緩變革的速度。無論哪一種原因，都會因此使得公司與自己蒙受更大的傷害。
作為一個專業的企業經理人，一切以公司的最大利益為優先考量，創造公司的最大利益，才能夠讓身在企業中的全體同仁得到最大的保障和福祉，這是一個不變的正向循環原則與道理。切勿礙於小眾利益或是私心，反而失去了主要的根本。勇敢地面對挑戰即時決斷進行變革，因為企業永續經營的不變法則，就是不斷的創新與進步。
