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別等獲利下滑才想改變!哪時候發動變革,才是最好時機?

2019-11-19 00:49:46
Managertoday
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當我們無法勇於脫離原有的舒適圈,認清自己所面臨的困境和挑戰,得過且過的繼續以 BAU (Business As Usual) 的心態做事,終究會因為來不及因應上述的任何一種可能而陷入困境,正所謂「人無遠慮、則必有近憂。」

接手總經理這個位置過了幾個月,Kevin 終於摸清楚整個公司的運作機制,他開始在會議中提出了改善既有流程的計畫,但僅僅只是拋出想法,就遭遇各部門的主管反對。他一度懷疑自己是否沒有釐清真正的問題所在,所以大家才會有這麼多的意見,於是 Kevin 再更進一步地嘗試詢問有意見的主管,他們有疑慮的關鍵是什麼?

Paul 首先發難:「老闆,你的想法雖然很棒,但工程師們已經忙得不可開交,實在抽不出時間再去做流程自動化的改善了。」

但 Kevin 好奇的詢問:「如果不設法提升自動化的比例,那麼我們不是永遠無法增加產值、提升產能嗎?」

Paul 接著補充說:「我們不是不願意改善,而是需要時間和配套措施。現階段我們更需要的是增加人手,但是好手不容易找、我們還在努力中,還是先讓同仁們頂一頂、不要給他們太多新的要求,撐過這一段時間再看看吧!」

Kevin 無奈:「去年就一直說人力不足,董事會也核准了我們增加員額的計畫,可是你們找不到人、又不加速引進新工具與方法提升效能。難道我們只能眼睜睜地看著訂單流失嗎?」

這來來回回的辯論,使得會議的氣氛格外緊繃,而其他沒加入討論的主管,都逕自盯著自己的電腦、避免和 Kevin 的目光有所交集,似乎不支持改變,卻也不想惹惱老闆。

什麼時候應該發動變革?

從公司經營的角度來評斷,是業績無法達標的時候就該驅動變革嗎?當然不是!因為單純地從業績達成率而言,必然會有許多季節因素、外在環境突變、個案延宕、或是短期的競爭影響,不足以依此輕易論斷是否該做大幅度的改革。

但是一旦發現某些問題反覆在組織中發生,或一個關鍵的困境長時間未獲得有效的改善,就該認真思考是否要立即採取行動,加以解決。一個健全且積極的組織,會在下列幾個重要的原則中,找出最適合推動變革的時機:

  1. 在公司獲利狀況仍佳的時候,切勿等到獲利下滑或虧損才想到要變革。
  2. 在主要競爭者尚未發現的市場區塊,找出可創造領先的時機發動變革。
  3. 在市場可預見即將產生變化之前,提早為因應市場變化而做應有的變革。
  4. 在組織創新動機衰減之前,主動發展應有的變革以保持進步的動能。
  5. 在原有核心競爭優勢流失之前,發動變革創造出新的核心競爭力。

當我們無法勇於脫離原有的舒適圈,認清自己所面臨的困境和挑戰,得過且過的繼續以 BAU (Business As Usual) 的心態做事,終究會因為來不及因應上述的任何一種可能而陷入困境,正所謂「人無遠慮、則必有近憂。」

難以變革的理由:缺乏急迫感!

企業經營最常見的困境就是組織中的「自然怠惰」:穩定的企業運作往往會讓組織中多數的成員失去危機感,甚至將已經習慣的做法視為理所當然、鮮少會去檢討這些慣例是否應打破或是調整?最後慢慢形成一種不願意輕易改變的「自我保護心態」,而這樣的心態下也就自然變得凡事隨著慣性而為,即使是缺乏效率或是已經沒有競爭優勢也不自覺。

當組織四處都陷入「自我保護心態」後,可以想見每個部門就像是一個獨立的小圈圈,彼此不能整合協作,只會相互指責與抱怨對方不配合。這樣一來,即使每個員工都辛勤的工作,卻也會因為工作方法落伍或花過多時間在內部溝通協調,導致最終績效低落。

不被情感綁架,勇於做出改變!

另外一個難以變革的理由是,經理人往往會礙於情感而延誤決策的時機,特別是在面臨組織必須調整及人事會有異動的時候。因為不希望自己扮演驅動變革而使他人利益受損的角色,而錯失了應該當機立斷的最佳時機;或是,擔心自己的地位、原有的權力會因為變革受到影響,下意識地抗拒或放緩變革的速度。無論哪一種原因,都會因此使得公司與自己蒙受更大的傷害。

作為一個專業的企業經理人,一切以公司的最大利益為優先考量,創造公司的最大利益,才能夠讓身在企業中的全體同仁得到最大的保障和福祉,這是一個不變的正向循環原則與道理。切勿礙於小眾利益或是私心,反而失去了主要的根本。勇敢地面對挑戰即時決斷進行變革,因為企業永續經營的不變法則,就是不斷的創新與進步