Oliver 接到 HR 緊急的通知：勞工局發文要公司指派主管前往市政府參加勞資協調會議，原因是上個月優退的一批員工中，有位離職同仁到勞工局申訴公司單方面變更勞動條件，蓄意逼退資深且薪資較高的員工，藉此降低成本，有罔顧勞工權益的事實。

「明明是因為公司逐步轉型，這位員工跟不上腳步、連續幾年考績後段班，又幾次向主管表達倦勤，希望公司主動提出優退方案，讓他有機會提早退休。沒想到結果卻是被倒打一耙！」Oliver 感到非常的不解和氣憤。幾位當初一起申請優退的同仁，也在員工們的私人 LINE 群組中抱怨被公司虧待，各種負面聲音，使得在職員工的士氣也大受影響。

轉型與換血，一定劃上等號？

公司在面臨市場丕變，或是產品與技術變革的衝擊時，必須非常迅速地做出反應與調整，否則市場將會無情吞噬企業好不容易建立的成果。但是這些為了因應公司生死存亡所做的改變，難道真的只有汰換人員一條路嗎？

坦白說：人才的更迭確實是不可或缺的方法之一。只是什麼時候（when）？什麼情況（what）？怎麼做（how）？才是經理人與企業主應該要好好思考的問題。

無預期的組織調整，失敗率高？

許多公司會採用無預期的方式進行組織調整，希望能立即獲得改革的成效，例如：空降主管一上任就將組織重組，但是突然的改組對於基層員工而言很難產生認同感，也會因為未來的不確定性，擔憂自己在組織中的發展。再加上工作內容的改變，或是與新主管的管理文化衝突，整體的士氣就會降低，甚至導致員工離職。

但我們必須要有清楚的認知，如果組織的確有立即變革的需求，即使會有上述的挑戰，主管也不能猶豫、停止變革。 只是要在改組的過程裡，透過充分的溝通、有效的激勵措施，讓員工清楚改組的必要性，以及公司轉型對於他們職涯發展的優點，避免優秀人才流失，同時達成轉型的目標。

三個步驟，做好組織人才的更迭

1. 依循公司轉型方向，提供第二專長訓練

因應市場變化，公司進行的轉型與調整必然會有不同的階段，但無論轉型的方向為何，人才都是一切的根本。

因此，主管可以為既有的同仁規劃因應未來需求的在職培訓（on job training），降低同仁跟不上公司轉型與發展需求的現象，培養出轉型與變革培養適任的人才。

2. 將績效目標與轉型方向連結

公司資遣員工，最優先的選擇一定是績效未達期望的人。但是員工是否確實理解與承認自己未達公司的期望？他的績效真的落後於其他同儕嗎？這往往是公司主管與面臨離退員工之間的主要爭議。

要避免這些爭議變成管理上的困擾，主管就必須每年根據公司轉型與發展的方向，要求員工落實相關的關鍵績效目標，並且依照達成狀況公平的進行考核，避免主管因鄉愿或怠惰而未據實評核，導致勞資爭議，徒增困擾。

3. 變革一定是全面的調整，也不會只有一次

所有的變革與轉型所需的調整必然是全面的！人才的更迭與組織的變動也會是全面的。既然如此，就必須讓同仁感受到公司的強烈決心，讓所有人相信這一次是「玩真的」，不只是動一動基層的組織架構，也不是只有改一下不痛不癢的福利措施。從組織的決策階層到技術更新，甚至是制度的變革與教育訓練的投入…都要按部就班、有計劃地持續推動，才能讓大家融入變革與轉型的新做法中。

當個組織愈龐大，或是運作的歷史愈悠久，想轉型變革的難度就愈高。所以每個組織都必須謹記一個原則，不要過度的疊床架屋，以免溝通變得複雜困難；，也不要害怕改變，所有的改變如果能夠驅動進步和效率提升，即使會有一些衝擊也要面對。

每一次的變革與轉型都是痛苦的蛻變，但也因為這樣的改變企業才能再度成長，而且必須理解的是：每一次的轉型與改變都不會是最後一次！除非這企業不再存在！