Managertoday 經理人

不變革就等死,但資深員工跟不上,該換血嗎?

2019-12-13 00:01:32
Managertoday
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「明明是因為公司逐步轉型,這位員工跟不上腳步、連續幾年考績後段班,又幾次向主管表達倦勤,希望公司主動提出優退方案,讓他有機會提早退休。沒想到結果卻是被倒打一耙!」Oliver感到非常的不解和氣憤。幾位當初一起申請優退的同仁,也在員工們的私人LINE群組中抱怨被公司虧待,各種負面聲音,使得在職員工的士氣也大受影響。

Oliver 接到 HR 緊急的通知:勞工局發文要公司指派主管前往市政府參加勞資協調會議,原因是上個月優退的一批員工中,有位離職同仁到勞工局申訴公司單方面變更勞動條件,蓄意逼退資深且薪資較高的員工,藉此降低成本,有罔顧勞工權益的事實。

「明明是因為公司逐步轉型,這位員工跟不上腳步、連續幾年考績後段班,又幾次向主管表達倦勤,希望公司主動提出優退方案,讓他有機會提早退休。沒想到結果卻是被倒打一耙!」Oliver 感到非常的不解和氣憤。幾位當初一起申請優退的同仁,也在員工們的私人 LINE 群組中抱怨被公司虧待,各種負面聲音,使得在職員工的士氣也大受影響。

轉型與換血,一定劃上等號?

公司在面臨市場丕變,或是產品與技術變革的衝擊時,必須非常迅速地做出反應與調整,否則市場將會無情吞噬企業好不容易建立的成果。但是這些為了因應公司生死存亡所做的改變,難道真的只有汰換人員一條路嗎?

坦白說:人才的更迭確實是不可或缺的方法之一。只是什麼時候(when)?什麼情況(what)?怎麼做(how)?才是經理人與企業主應該要好好思考的問題。

無預期的組織調整,失敗率高?

許多公司會採用無預期的方式進行組織調整,希望能立即獲得改革的成效,例如:空降主管一上任就將組織重組,但是突然的改組對於基層員工而言很難產生認同感,也會因為未來的不確定性,擔憂自己在組織中的發展。再加上工作內容的改變,或是與新主管的管理文化衝突,整體的士氣就會降低,甚至導致員工離職。

但我們必須要有清楚的認知,如果組織的確有立即變革的需求,即使會有上述的挑戰,主管也不能猶豫、停止變革。 只是要在改組的過程裡,透過充分的溝通、有效的激勵措施,讓員工清楚改組的必要性,以及公司轉型對於他們職涯發展的優點,避免優秀人才流失,同時達成轉型的目標。

三個步驟,做好組織人才的更迭

1. 依循公司轉型方向,提供第二專長訓練

因應市場變化,公司進行的轉型與調整必然會有不同的階段,但無論轉型的方向為何,人才都是一切的根本。

因此,主管可以為既有的同仁規劃因應未來需求的在職培訓(on job training),降低同仁跟不上公司轉型與發展需求的現象,培養出轉型與變革培養適任的人才。

2. 將績效目標與轉型方向連結

公司資遣員工,最優先的選擇一定是績效未達期望的人。但是員工是否確實理解與承認自己未達公司的期望?他的績效真的落後於其他同儕嗎?這往往是公司主管與面臨離退員工之間的主要爭議。

要避免這些爭議變成管理上的困擾,主管就必須每年根據公司轉型與發展的方向,要求員工落實相關的關鍵績效目標,並且依照達成狀況公平的進行考核,避免主管因鄉愿或怠惰而未據實評核,導致勞資爭議,徒增困擾。

3. 變革一定是全面的調整,也不會只有一次

所有的變革與轉型所需的調整必然是全面的!人才的更迭與組織的變動也會是全面的。既然如此,就必須讓同仁感受到公司的強烈決心,讓所有人相信這一次是「玩真的」,不只是動一動基層的組織架構,也不是只有改一下不痛不癢的福利措施。從組織的決策階層到技術更新,甚至是制度的變革與教育訓練的投入…都要按部就班、有計劃地持續推動,才能讓大家融入變革與轉型的新做法中。

當個組織愈龐大,或是運作的歷史愈悠久,想轉型變革的難度就愈高。所以每個組織都必須謹記一個原則,不要過度的疊床架屋,以免溝通變得複雜困難;,也不要害怕改變,所有的改變如果能夠驅動進步和效率提升,即使會有一些衝擊也要面對。

每一次的變革與轉型都是痛苦的蛻變,但也因為這樣的改變企業才能再度成長,而且必須理解的是:每一次的轉型與改變都不會是最後一次!除非這企業不再存在!