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主管格局的養成!當給建議的專家,別當小事的控制者

2019-11-19 19:43:48
Managertoday
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愈是高階的主管,愈需要大格局。隨著組織的成長,經營者必須學習當個給建言的旁觀者,而非干涉大小事的控制者,懂得放手,組織才有成長空間。

創業初期,團隊應專注於找到正確方向、全力衝刺,所以一開始不太需要主管層級。我們的創業日常是大家圍著圓桌討論,碰到歧見時,身為公司的創辦人,有責任做出決定,不管成功與否,決策之後繼續奮戰。因此,公司的營運和組織相當簡單,只要分工清楚,小型團隊就可以有效率運作

公司達到需規模化的階段,事情變得大相逕庭,以往一個人可以完成的工作,長大後的公司需要更多人才能完成。舉例來說,原本只需要一名客服人員,就可以遊刃有餘處理全部的電話和信件;如今,隨著訂單量增加,必須等比例擴編團隊,增加新成員;也是在這個階段,「管理」的需求會愈來愈鮮明,經營者就需要考慮增設主管。如果缺少主管層級,可能因經營者無暇訓練和管理新進成員,而成為團隊持續成長的障礙

從草創成員拔擢主管,價值觀一致、減少磨合期

創業早期,是個從 0 到 1 的過程,這時候的團隊成員,每天反覆討論商業模式,自然產生相似的思維與價值觀,員工也熟悉創辦人的決策模式。

當組織不停擴張,產生主管需求時,我們傾向先從內部團隊找主管,他們最了解目前進行的業務,也和我們 4 位創辦人的磨合期最短

而這個最佳人選,不一定是最早加入團隊的員工,他必須具備良好的能力、強烈的熱情,最重要的是,成為主管的企圖心。我們曾拜託毫無意願的員工接主管職,卻造成彼此的心理負擔,一位好主管必須有自覺,並非他人強迫

另一方面,準備規模化的公司,因為團隊人數不多,正是養成新主管的絕佳機會。新手主管起初只需帶一、兩個人,大部分的心力仍放在原有的工作上;新主管不是立即轉變為管理職,而是隨著部屬增加,逐漸提高「管理」工作的比例,這也會使得轉換過程相對平順

在我們的經驗中,培育主管沒有捷徑,關鍵是一開始就「選對人」,接著溝通彼此可以接受的工作模式,以及經營者對職務的期望。

養成一個新主管必須具備兩個要素:時間與空間。

  • 時間,指的是設定合理的時程,讓新主管摸索帶人的方式

  • 空間,則是經營者逐步放手的過程,也就是增加給予主管的權力。

剛開始,新手主管需要密集回報,經營者也會期待新主管在決策前,先與自己討論;當彼此的互信程度提高,放手的空間(包含犯錯的可能性)也就愈來愈大。對經營者來說,授權是一件很難拿捏的課題,放手得太快或太慢,彼此都可能吃盡苦頭,授權應隨著主管的成熟度逐步發生,它代表的是經營者對主管的信任程度。

經營者下放愈多權力,對公司的運作細節不再那麼清楚,出現些微的不安全感是正常的。此時,經營者必須不斷提醒自己,當個給予建言的旁觀者,而不是干預每件小事的控制者,適時放手除了讓主管有較多的成長機會,經營者也能有更多時間思考更長遠的規畫

主管是團隊的天花板,成長速度必須優於團隊

幾次創業經驗下來,不斷驗證「主管是團隊的天花板」的道理。我們時常鼓勵主管召募比自己優秀的成員,不要害怕部屬比自己優秀,實際上,真的很難做到完全不在意。

即便主管真的毫不在乎,並找到一流的人才,卻因為自己沒有能力理解,無法善用他們的才能,不經意間埋沒好的想法;就算這個想法得到公司的支持,也可能受限於主管的能力,沒辦法做出好成果。

此外,主管平常要做的事又多又雜,更常被賦予新的使命和責任,原本自己動手做的事,也都下放給部屬,時間久了,對工作細節自然生疏。

正因如此,我們認為的好主管,不需要一直是第一線的專家,而是要抱持不斷學習的心態,從部屬、各部門、公司經營者等管道汲取經驗與新知,提升自己的能力。主管必須站在比部屬更高的位置,理解團隊成員如何幫助公司達到目標。

以松果購物為例,創辦初期,我們 4 位創辦人負責規畫商業模式的雛型,真正執行的是 4 位主管和早期的團隊成員。團隊成長的過程中,我們對於主管的放手和授權比過去快,也觀察到,新手主管多了許多決策和修正錯誤的機會,個人能力飛快成長。

經營者和主管間的關係,就像一條充滿彈性的橡皮筋,多數時候,我們像個旁觀者,只有在察覺軌道偏離,我們才會試著拉回正軌當授權愈來愈多,經營者也會有更多時間與心力,尋找更多商業模式的未來可能性