創業初期，團隊應專注於找到正確方向、全力衝刺，所以一開始不太需要主管層級。我們的創業日常是大家圍著圓桌討論，碰到歧見時，身為公司的創辦人，有責任做出決定，不管成功與否，決策之後繼續奮戰。因此，公司的營運和組織相當簡單，只要分工清楚，小型團隊就可以有效率運作。
當公司達到需規模化的階段，事情變得大相逕庭，以往一個人可以完成的工作，長大後的公司需要更多人才能完成。舉例來說，原本只需要一名客服人員，就可以遊刃有餘處理全部的電話和信件；如今，隨著訂單量增加，必須等比例擴編團隊，增加新成員；也是在這個階段，「管理」的需求會愈來愈鮮明，經營者就需要考慮增設主管。如果缺少主管層級，可能因經營者無暇訓練和管理新進成員，而成為團隊持續成長的障礙。
從草創成員拔擢主管，價值觀一致、減少磨合期
創業早期，是個從 0 到 1 的過程，這時候的團隊成員，每天反覆討論商業模式，自然產生相似的思維與價值觀，員工也熟悉創辦人的決策模式。
當組織不停擴張，產生主管需求時，我們傾向先從內部團隊找主管，他們最了解目前進行的業務，也和我們 4 位創辦人的磨合期最短。
而這個最佳人選，不一定是最早加入團隊的員工，他必須具備良好的能力、強烈的熱情，最重要的是，成為主管的企圖心。我們曾拜託毫無意願的員工接主管職，卻造成彼此的心理負擔，一位好主管必須有自覺，並非他人強迫。
另一方面，準備規模化的公司，因為團隊人數不多，正是養成新主管的絕佳機會。新手主管起初只需帶一、兩個人，大部分的心力仍放在原有的工作上；新主管不是立即轉變為管理職，而是隨著部屬增加，逐漸提高「管理」工作的比例，這也會使得轉換過程相對平順。
在我們的經驗中，培育主管沒有捷徑，關鍵是一開始就「選對人」，接著溝通彼此可以接受的工作模式，以及經營者對職務的期望。
養成一個新主管必須具備兩個要素：時間與空間。
時間，指的是設定合理的時程，讓新主管摸索帶人的方式
空間，則是經營者逐步放手的過程，也就是增加給予主管的權力。
剛開始，新手主管需要密集回報，經營者也會期待新主管在決策前，先與自己討論；當彼此的互信程度提高，放手的空間（包含犯錯的可能性）也就愈來愈大。對經營者來說，授權是一件很難拿捏的課題，放手得太快或太慢，彼此都可能吃盡苦頭，授權應隨著主管的成熟度逐步發生，它代表的是經營者對主管的信任程度。
經營者下放愈多權力，對公司的運作細節不再那麼清楚，出現些微的不安全感是正常的。此時，經營者必須不斷提醒自己，當個給予建言的旁觀者，而不是干預每件小事的控制者，適時放手除了讓主管有較多的成長機會，經營者也能有更多時間思考更長遠的規畫。
主管是團隊的天花板，成長速度必須優於團隊
幾次創業經驗下來，不斷驗證「主管是團隊的天花板」的道理。我們時常鼓勵主管召募比自己優秀的成員，不要害怕部屬比自己優秀，實際上，真的很難做到完全不在意。
即便主管真的毫不在乎，並找到一流的人才，卻因為自己沒有能力理解，無法善用他們的才能，不經意間埋沒好的想法；就算這個想法得到公司的支持，也可能受限於主管的能力，沒辦法做出好成果。
此外，主管平常要做的事又多又雜，更常被賦予新的使命和責任，原本自己動手做的事，也都下放給部屬，時間久了，對工作細節自然生疏。
正因如此，我們認為的好主管，不需要一直是第一線的專家，而是要抱持不斷學習的心態，從部屬、各部門、公司經營者等管道汲取經驗與新知，提升自己的能力。主管必須站在比部屬更高的位置，理解團隊成員如何幫助公司達到目標。
以松果購物為例，創辦初期，我們 4 位創辦人負責規畫商業模式的雛型，真正執行的是 4 位主管和早期的團隊成員。團隊成長的過程中，我們對於主管的放手和授權比過去快，也觀察到，新手主管多了許多決策和修正錯誤的機會，個人能力飛快成長。
經營者和主管間的關係，就像一條充滿彈性的橡皮筋，多數時候，我們像個旁觀者，只有在察覺軌道偏離，我們才會試著拉回正軌。當授權愈來愈多，經營者也會有更多時間與心力，尋找更多商業模式的未來可能性。
