設有多個事業群的大集團，因為每個事業群都需要財會、法務、人資、資訊等功能，為了節省人力，多會從全集團的層面上聘僱財務長、法務長、人資長、資訊長等來統整相關事務。

此時，集團的組織架構出現了所謂「平台」這個插座，現有的事業群或未來新設的事業群，只要插上「平台」這個插座，就可無後顧之憂。之後，依著集團最高主管如董事長、總裁、執行長的管理風格，「獨裁」點的，稱「總管理處」；民主點的，稱「後勤服務中心」。

集團平台助事業群無後顧之憂，但產生的開銷誰來付？

「總管理處」的功能是「管理」，開銷由集團最高主管說了算，哪怕事業群有千萬個不願意，也只能摸摸鼻子認了；「後勤服務中心」的功能在於「服務」，開銷得依照事業群的共識來分攤，導致後勤中心事事徵求事業群的認同，各事業群斤斤計較，總想著分攤能少則少。

實務上，也有混搭式的平台，其中屬於管理性質開銷的分攤，是集團最高主管說了算，其餘屬於服務性質的開銷，就依事業群的共識來分攤。

平台通常有哪些類型的共同開銷？首先看開銷能否直接歸屬，如法務專門為某個事業群的訴訟案件產生的開銷，當然直接記入該事業群的費用；不可直接歸屬的開銷，又分為易歸屬的開銷，如合併辦公室的租金及大樓管理費，可依各事業群實際使用的坪數來分攤，再如合併倉庫，可依擺放在倉庫裡的平均存貨占比來分攤，又如辦公室開銷，可依實際員工人數來分攤，因前述分攤邏輯並無太大爭議，故直接將分攤到的開銷記入各事業群的費用。

不易歸屬的開銷，如財會單位的開銷，無論事業群是賺是賠，都需要記帳報稅，這該怎麼分攤？若依收入占比分攤，那麼筆筆大生意的事業群不滿意，若依交易筆數占比分攤，那麼交易筆數多但筆筆單純的事業群不開心，若依獲利占比分攤，那麼虧損的事業群豈不樂翻天？

再加上，事業群若有特殊事務，如併購或出售業務、稅務爭議等，耗用財會人員的工時肯定多，難道要讓財會人員每天填寫工時表載明在哪個事業群上花了多少工時嗎？就算結算累計工時占比，事業群也未必接受，若再考慮到財會人員的薪酬水平不一，分攤就更複雜了。

分攤邏輯若無共識，恐造成組織內耗

關於不易歸屬的共同開銷，如果事業群間能談出有共識的分攤邏輯，當然依照邏輯記入各事業群的費用。特別注意的是，如果按年或不定期都要召集事業群來談分攤邏輯、事業群頻繁更換主事者、為搭配業務而使得事業群動不動就合併或分割、分攤邏輯總是在改變時，往往經常要重談一遍誰埋單的問題，除了耗費內部人力精力、衝突不斷發生外，不會讓全集團多賺或多省一塊錢。筆者看來，還不如不分攤，就讓全集團的最高主管，或授權「長」字輩主管負責這盤帳，而讓事業群端省下的人力精力，拿去對外做生意，同時也可避免內部衝突，以利跨事業群合作。

因為涉及平台開銷不分攤的情況，故設定各事業群的獲利目標時，集團最高主管應規定尚未扣除不分攤平台開銷前的獲利，也就是事業群主事者要賺到更多的獲利來負擔不分攤的平台開銷。

現在正值 109 年預算編制的準備階段，如果您的集團最高主管不夠獨裁，何不思考一下集團內的共同開銷，該分攤？還是不該分攤？

集團「平台」開銷這盤帳，如何分攤？

集團內統一管理各事業群人資、財務等事務的平台，有許多共同開銷。依據開銷的類型，分攤邏輯也不同。

資料來源：龔汝沁