創業路上，時勢容易造英雄，英雄卻很難造時勢。在我們的經驗中，創業成敗有一半來自最初的商業模式，另一半則是後續的執行力；多數的創業題目頂多是中等或中上水準，成功與否常常是關鍵的執行力。

執行力聽起來有點抽象，有人說是盯緊每個進度，也有人說是認真上班；經過幾年的摸索，我們慢慢理解，對新創團隊來說，執行力就是塑造一個擁抱創新的環境。也就是說，除了不可逆的決策以外，其他事情可以不斷實驗，從失敗中摸索出最佳方法，讓團隊不斷進化。

不可逆的決策要深思，可逆的決策要勇於嘗試

一間企業每天都會面臨大大小小的決策，卻不是任何決定都適合實驗，有些事做錯將導致嚴重後果，甚至是不可逆的結果，例如公司需不需要募一筆海外的投資資金、是否需要大幅調整商業模式等。

這類型的決定很難，因為未來充滿不確定性，只能摸著石子過河。因此決策前，我們會邀請各部門的人員參與，從不同角度剖析，審慎評估可行性。

所幸日常營運面臨的狀況，通常不會那麼嚴重；一般經營需要決策的事件，95% 都屬於可逆的決定，就算真的做錯，大多時候也可以補救或修正。

以電商為例，雙 11 要不要做一個新型態促銷活動？商品出貨該不該寄簡訊通知消費者？公司需不需要增加假日客服？等問題。

如果策略失敗，產生部分損失，並不會對公司造成過大的負擔，只要下次改回來就好，我們把這整個過程視為一種實驗。

實驗指的是，以一種新方法取代舊方法。既然是實驗，就需要明確的衡量結果，因此在做實驗之前，必須確認或定義什麼樣的結果算成功。舉例來說，我們預期雙 11 的結果，相較舊的促銷活動，轉換率和營收應顯著提升，這時就要盯緊 KPI，即時調整。

此外，每個實驗投入的成本必須很低，假設成本過高，就要拆分成幾個小的、獨立的個別實驗。正因投入成本低，決策流程就可以非常快，透過小成本進行市場的快速試驗，找到可放大規模的方案。

對我們來說，實驗就是團隊的創新，它應該發生於每個部門，因為只有日常執行工作、實際動手做的成員，才知道怎麼做可以把事情做得更好。所謂的創新，重要的不是發明出一個全新的東西，而是用新的方法，做得比昨天再好一點。

層層把關易消磨好點子，「同意鏈」愈短，組織彈性愈高

另一方面，創業初期，核心成員少，做決策不需要說服太多人，甚至不用說服任何一個人，就可以動手嘗試。但隨著組織長大，尤其出現管理階層後，很多決定需要一層層向上呈報，取得每一位主管的認可，這一長串的過程稱為「同意鏈」。

一般來說，一個提案只要被「同意鏈」裡的一個人否決，大概就無法推行，正因如此，很多點子被卡到動彈不得，最後不了了之。

不過，組織的設計也有它的道理，如果每個人都自由發起自己想做的實驗，輕易改動公司作業流程，那也是個大災難。

如何在兩者中取得平衡？我們的做法是將組織扁平化，團隊的每一位成員都可以提出改變（實驗），前提是不耗損太多資源，且結果是可逆的，經過部門主管同意就可執行。

換句話說，當員工拋出創新想法，只需要說服一個人（上級主管），主管覺得成功機率高，就大膽行動。藉由縮短「同意鏈」，決策速度也隨之加快。

管理者也須謹記，實驗本身就充滿不確定性，一旦決定做，就代表這是團隊的共同決策；既然事前已經過「同意鏈」的把關，最後成果不盡人意，也不該責備。任何人最重要的是事後檢討、修正，從失敗中學習，成為下次決策的養分。

經營公司的過程中，絕對不要害怕未知的實驗，一次的成功，可以抵過多次的失敗；漂亮的實驗結果，往往建構於團隊過去的挫折。

比如說，松果購物走向「居家生活」的定位，就是在一連串實驗後找到的方向；最早的實驗走向是「新奇好玩」的電商平台，並不成功，某次的實驗才發現，消費者最埋單居家生活的概念。

一次次的修正，也許沒辦法看清楚未來的每一步，但只要投入各式各樣的嘗試，逐步縮短實驗時間和成本，就會愈快找到對的方向，團隊的執行力就更容易被激發！