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需主管層層批准的新案子,常胎死腹中!要團隊勇於嘗試,先縮短「同意鏈」

2019-12-12 21:22:26
Managertoday
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對新創團隊來說,執行力就是塑造一個擁抱創新的環境。也就是說,除了不可逆的決策以外,其他事情可以不斷實驗,從失敗中摸索出最佳方法,讓團隊不斷進化。

創業路上,時勢容易造英雄,英雄卻很難造時勢。在我們的經驗中,創業成敗有一半來自最初的商業模式,另一半則是後續的執行力;多數的創業題目頂多是中等或中上水準,成功與否常常是關鍵的執行力。

執行力聽起來有點抽象,有人說是盯緊每個進度,也有人說是認真上班;經過幾年的摸索,我們慢慢理解,對新創團隊來說,執行力就是塑造一個擁抱創新的環境。也就是說,除了不可逆的決策以外,其他事情可以不斷實驗,從失敗中摸索出最佳方法,讓團隊不斷進化。

不可逆的決策要深思,可逆的決策要勇於嘗試

一間企業每天都會面臨大大小小的決策,卻不是任何決定都適合實驗,有些事做錯將導致嚴重後果,甚至是不可逆的結果,例如公司需不需要募一筆海外的投資資金、是否需要大幅調整商業模式等。

這類型的決定很難,因為未來充滿不確定性,只能摸著石子過河。因此決策前,我們會邀請各部門的人員參與,從不同角度剖析,審慎評估可行性。

所幸日常營運面臨的狀況,通常不會那麼嚴重;一般經營需要決策的事件,95% 都屬於可逆的決定,就算真的做錯,大多時候也可以補救或修正。

以電商為例,雙 11 要不要做一個新型態促銷活動?商品出貨該不該寄簡訊通知消費者?公司需不需要增加假日客服?等問題。

如果策略失敗,產生部分損失,並不會對公司造成過大的負擔,只要下次改回來就好,我們把這整個過程視為一種實驗

實驗指的是,以一種新方法取代舊方法。既然是實驗,就需要明確的衡量結果,因此在做實驗之前,必須確認或定義什麼樣的結果算成功。舉例來說,我們預期雙 11 的結果,相較舊的促銷活動,轉換率和營收應顯著提升,這時就要盯緊 KPI,即時調整。

此外,每個實驗投入的成本必須很低,假設成本過高,就要拆分成幾個小的、獨立的個別實驗。正因投入成本低,決策流程就可以非常快,透過小成本進行市場的快速試驗,找到可放大規模的方案。

對我們來說,實驗就是團隊的創新,它應該發生於每個部門,因為只有日常執行工作、實際動手做的成員,才知道怎麼做可以把事情做得更好。所謂的創新,重要的不是發明出一個全新的東西,而是用新的方法,做得比昨天再好一點

層層把關易消磨好點子,「同意鏈」愈短,組織彈性愈高

另一方面,創業初期,核心成員少,做決策不需要說服太多人,甚至不用說服任何一個人,就可以動手嘗試。但隨著組織長大,尤其出現管理階層後,很多決定需要一層層向上呈報,取得每一位主管的認可,這一長串的過程稱為「同意鏈」。

一般來說,一個提案只要被「同意鏈」裡的一個人否決,大概就無法推行,正因如此,很多點子被卡到動彈不得,最後不了了之。

不過,組織的設計也有它的道理,如果每個人都自由發起自己想做的實驗,輕易改動公司作業流程,那也是個大災難。

如何在兩者中取得平衡?我們的做法是將組織扁平化,團隊的每一位成員都可以提出改變(實驗),前提是不耗損太多資源,且結果是可逆的,經過部門主管同意就可執行

換句話說,當員工拋出創新想法,只需要說服一個人(上級主管),主管覺得成功機率高,就大膽行動。藉由縮短「同意鏈」,決策速度也隨之加快

管理者也須謹記,實驗本身就充滿不確定性,一旦決定做,就代表這是團隊的共同決策;既然事前已經過「同意鏈」的把關,最後成果不盡人意,也不該責備。任何人最重要的是事後檢討、修正,從失敗中學習,成為下次決策的養分

經營公司的過程中,絕對不要害怕未知的實驗,一次的成功,可以抵過多次的失敗;漂亮的實驗結果,往往建構於團隊過去的挫折

比如說,松果購物走向「居家生活」的定位,就是在一連串實驗後找到的方向;最早的實驗走向是「新奇好玩」的電商平台,並不成功,某次的實驗才發現,消費者最埋單居家生活的概念。

一次次的修正,也許沒辦法看清楚未來的每一步,但只要投入各式各樣的嘗試,逐步縮短實驗時間和成本,就會愈快找到對的方向,團隊的執行力就更容易被激發!