在數位科技的時代發展下，現在的 10 歲孩童都開始學習程式語言，甚至被列為是必修課程。不過，對已經進入職場的專業經理人來說，這些技能過去沒學過，甚至連專業術語都不太能理解，他們該如何保持自己在職涯上的優勢，不被新技術淘汰？
「新進員工往往不如上一代員工」的想法已經不適用，經理人應該善用新世代員工的數位能力為組織增值。
近幾年，許多跨國企業冒著輿論風險，開始大幅降低員工的平均年齡。一方面是因為消費者的使用習慣轉變，從原本對電子產品的低依賴，到現在高度依賴電子產品。這群消費族群的需求，剛好吻合千禧世代的工作者，跨國企業發現不能再讓 50、60 歲的資深經理人把持決策，必須納入年輕人意見。
再來，隨著社群媒體的蓬勃發展，各大企業更加仰賴數據做出的決策分析，不只能套用在使用者場景，也能改變工作流程。相較於資深工作者，年輕族群擁有的「數位能力」，是許多跨國企業改變雇員年齡結構最主要的驅動力。
用類似概念理解新科技，結合經驗、挑戰新事物
現在科技每兩、三年就有新的應用，從資料科學、人工智慧、區塊鏈與物聯網，到現在的智慧家庭、智慧城市或基因分析、疾病預測等，每個領域都涉及許多專業。對許多人來說，聽到這些專有名詞，第一個反應往往是拒絕。但在職場上，拒絕新事物無法凸顯自己的優勢，更可能讓底下員工誤以為你是因能力不足而不願理解。
經理人必須加強自己面對新事物的挑戰心理，有智慧地挑戰新科技、新觀念。首先，學習新觀念的基本語言。舉例來說，資料科學是人工智慧及區塊鏈的基礎，它的基本概念跟統計學的數據輸入與輸出類似。如果用統計學的概念理解資料科學，就能知道變量的選擇和數據的品質，會影響人工智慧和區塊鏈的準確度與結果。只要用過去相關的知識理解新概念，經理人就可以進一步結合過去的市場經驗，轉化成職場優勢。
其次，把過去的市場經驗系統化，整理成未來可套用的原理原則。工作經歷豐富的經理人在做決策時，往往過於依賴直覺，會用過去的市場經驗為評判標準，「在過去……，所以現在應該……，」這樣的論述方式無法有效說服他人。經理人應該先理解新技術的基本知識，再整理過去的經驗，讓這些經驗能夠套用在新科技，以此作為與團隊溝通的橋樑。
增加跨產業與世代的合作，提高風險容忍度
最後，經理人也必須改變對風險的容忍度。科技變化讓世界的經濟循環週期不再是數十年，在部分產業中，經濟循環可能是兩、三年一次。所以風險與投資報酬的計算，也必須隨著調整。
這些調整不只存在於公司的決策流程中，也挑戰每個專業經理人的決策習慣。舉例來說，過去的工廠生產模式有資本投資、設備等，生產周期從數周到數年不等，所以上下游的合約也是按照季度簽訂。但在物聯網、人工智慧的新形態服務下，一個專案的時程，可能是在數小時、數天或數月就能結案。
在服務模式的改變之下，風險轉嫁思維也必須轉變。從過去簡單的出貨、進貨、賣斷模式，轉而變成要求共同分攤硬體的商業模式。這時，經理人也必須重新調整自己對風險的定義，增加自己對風險的容忍度。
這並不是一件簡單的改變，需要經過許多練習與調適。隨著跟不同世代的員工與不同產業的異業合作增加，經理人可以藉由交流彼此對投資報酬、風險的概念與想法，再把合適的觀念套入自身習慣的風險計算模組裡，重新定義投資報酬與風險。
比方說，在面對日常的商務決策中，可以不斷問自己兩個問題：
我今天下決定前有重新想過我的風險計算嗎？
在重新思考我的風險計算時，有哪些決定是以前的我不會下的？為什麼？
如果擔心自己無法持續性地做這樣的練習，可以在職場中找到一個不同部門的同儕，彼此提醒與琢磨。
新經濟的變化速度，讓每個專業經理人都無法忽視。不想讓自己被職場或世代變化淘汰，就必須要保持高度的好奇心，也必須學習接受不習慣、不舒服的新事物，才能增加自己對風險的容忍程度。
透過調整自我想法與建立一套以過去經驗為基礎的系統框架，才能對新概念提出有建設性的意見，這也正是專業經理人能凸顯長年經營的經驗優勢，讓自己與新技術、新技能發揮綜效，達到一加一大於三的管理效用。
