Managertoday 經理人

結束前調整 3 年

2020-07-13 07:49:21
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2019-09/img-1568012523-88075@900.jpg
如果營運單位長期虧損,我通常會訂 3 年的時間調整。先給原團隊機會,讓他們自行調整;如果看不到改善,我會斷然換人,因為人變了,改變才會有可能。

如果營運單位長期虧損,我通常會訂 3 年的時間調整。先給原團隊機會,讓他們自行調整;如果看不到改善,我會斷然換人,因為人變了,改變才會有可能

一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損,我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象,而是整體營運結構長期變壞,如果不下決心改變,虧損將會持續。

我找來單位主管,要求他限期一年調整,並持續觀察。我還告訴他,這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」,只要沒能有效改善,就要面臨結束的命運。

這個單位主管非常認真地進行調整,除了想盡各種方法撙節開支、調整人力,也努力想開發新的業務模式,試圖尋找營運的第二曲線。

就這樣努力了一年,可是績效依然不彰,成本費用降低了,但營業額也隨之下降,整個單位依然出現虧損。而他所嘗試的新業務,也並未出現明確的成長。

到了第二年,我仍然約談這個主管,跟他講了相同的話,要他加緊腳步,儘快調整單位的營運。

這一年,這個主管持續努力調整,但做法並沒有新意,仍然採取相同的方法,當然也就看不到明顯的改變。

這一年的年中,我忍不住動手,從集團內找了一個新主管取代他,因為我很清楚,如果再沒能看到改變,這個已存在十餘年的單位就必須走上結束的命運,我很不樂意見到這個結果。

我給這個新主管一年半的調整時間,我也告訴他,如果不能有效改善,這單位就必須結束。

換了人之後,這個單位果真氣象一新,不再用同樣的方法,在同樣的市場中競爭;單位的核心定位也變了,與市場上類似的競爭對手,採取了非常明顯的區隔。前幾個月雖然業績並沒有明顯改善,但內部團隊的工作士氣卻明顯提升,大家都願意試試新的方法。

一年之後,這個單位的虧損明確減少,我也樂於給他們鼓勵,我告訴他們如果在第 3 年年底時,整個單位損益兩平,我願意提供 100 萬元的獎勵,以供全團隊分享。

故事的結局皆大歡喜,這個單位不再虧損,如願拿到 100 萬元的獎金,新的營運模式也逐漸成形,擺脫了被解散的命運。

這就是我清算單位的 SOP:預先告知,給 3 年的時間調整,如果 3 年一到,沒有看到向上提升的曙光,就真的結束、清算。我非常不喜歡結束營運單位,尤其不喜歡結束有歷史的單位,我一定會想盡方法救回虧損的營運單位,但又不能漫無目的地容忍,所以訂了 3 年的調整時間。

這 3 年期間,一定是先內部調整,給原工作者機會。可是如果看不到成功的可能,我也會斷然換人,因為人的改變是一切改變的基礎,人變了,改變才會有可能