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資料來源/龔汝沁

知道其他人都賺多少錢,真的能促進勞工權益?

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在 108 年 6 月公開資訊觀測站首次公布 107 年度上市櫃公司「非擔任主管職務之全時員工」薪資資訊,此排除了董事、經理人及非全職員工,其薪資包括了經常性薪資(本薪與按月給付之固定津貼及獎金)、加班費(不論應稅或免稅),以及非經常性薪資(非按月發放之津貼、獎金、員工酬勞等等)。

揭露的資訊種類包括:薪資總額、員工人數、員工平均薪資、每股盈餘(EPS,earnings per share)、同一產業公司的員工平均薪資、及同一產業公司的平均 EPS。

今年(109 年)起,進一步揭露非擔任主管職務全時員工的「薪資中位數」,期使薪資資訊更具參考性及可比較性。主管機關的初衷,是要公開用社會輿論的壓力,讓上市櫃公司不要淪為壓榨員工的血汗工廠。

此公開訊息一出,上市櫃公司的一般員工很容易就可看出自己的薪資高於或低於自己公司的平均數,亦可立即對比出自己的薪資高於或低於同一產業公司的平均數,如果高於平均,心中暗自竊喜,如果低於平均,心情難免低落。

政府保障勞工權益的同時,也要留一些勞資協商的餘地

想到去年華航機師與長榮空服員接連罷工,用激烈的手段爭取員工權益,其中也包括爭取員工的獎金、津貼、加班費等等,此時不免好奇查一下華航及長榮航一般員工的平均薪資到底有多差?

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依據公開資訊觀測站公布的上市櫃公司薪資資訊,華航與長榮航一般員工薪資皆高於同業平均數。
資料來源/龔汝沁

以 107 年度薪資為例,華航及長榮航員工平均年薪分別為 154 萬及 152 萬(參見圖表),不僅超出同業平均的 115 萬的 30% 以上,且大幅優於主計處公布的台灣年薪平均數 63 萬。華航及長榮航這樣的薪資水平,看在低薪族的眼裡,只有羨慕及嫉妒。

這應驗了絕大多數的員工都嫌自己的薪資數目、調薪幅度、獎金與津貼過低,在公司薪資極度保密的政策下,員工的感受或許可以解釋成自我催眠。但是,現在有公開資訊觀測站公布的薪資資訊可供參考,如果員工自認為在公司擔任重要角色,或加班時數相較同儕更多,如果對照出自己的薪資處於低於平均數的後段班,人比人,氣死人,我想,這員工原本的工作熱情,當下減了一大半。

無論是民國 100 年「勞動三法」(係指《工會法》、《團體協約法》及《勞資爭議處理法》)的大幅修正實施,105 年的一例一休,109 年剛施行的《勞動事件法》,和公開資訊觀測站公布的薪資資訊,政府的初衷總是在保障勞工,卻也在不自覺中升高勞資對立的情勢,損傷了過去讓台灣經濟繁榮的勞資和諧

勞工該退一步想,勞動法令已規範基本的保障;雇主該退一步想,不要苛刻員工的辛苦錢;政府也該退一步想,留一些空間讓勞資協商。事實上,雖有員工過勞死的案例,但也有把員工當家人的雇主;雖有血汗工廠,但也有很多良心企業,三方相互嗆聲,對整體商業經濟並無助益

參考薪資資訊,求職面試心裡更有譜

現正逢農曆年後的離職潮,如果想轉換工作,無論是否想進入上市櫃公司,除了研究目標公司的未來業務發展性外,也可進入公開資訊觀測站中查閱該目標公司、或該目標公司的競爭者、或目標公司所屬產業的薪資水平,看看是否符合自己的期望,再盤盤自己的學經歷,在面議待遇時,先做好薪資基準的心理準備,而非只能回應「依公司規定」被動接受價碼。如果不想轉換工作,薪資資訊可設定出一個可努力的薪資目標,如此一來,當薪資不再是機密時,反而能轉換出正面的能量。

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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