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疫情下的短期止血 vs 長期布局!領導者要做的事情不一樣

2020-09-30 00:03:04
Managertoday
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面對這場需求與供給都大量限縮的衝擊,領導者該做些什麼,才能維持正常營運讓企業撐下去、甚至藉機翻身,取得更好的商業機會?

人類和新冠病毒(COVID-19)的戰役已持續 4 個月,全球新冠肺炎確診人次突破 150 萬。根據 BCG 的研究和觀察,疫情不僅打擊消費信心、緊縮需求,受限於各國防疫政策,人員和資源流動受阻,導致生產面也停滯。

爬梳歷史,傳染疾病造成的衝擊大致分為 3 個階段:

  • 抑制病毒擴散(初期);
  • 對抗病毒,在人員健康的前提下,逐步解除經濟和社會限制(中期);
  • 為未來做準備(長期)。

不同的階段,領導者該做的行動也不相同。

延伸閱讀:疫情衝擊之下,如何想像之後的產業變化,提出領先對手的策略?

先求穩定或重啟產線,再增強供應鏈免疫力

我以許多製造商關心的供應鏈管理為例,在疫情初始的 3 個月,著重的是如何保持供應,之後的半年,考慮的則是結構性的改變。可分成 6 個面向來思考:

BCG 將此時領導者可以做的供應鏈管理分為 6 類,建議高層思考各個面向,短期可以做什麼減少損失,中長期又能如何變成轉機,以上是可考慮做的事。
經理人月刊 第 186 期

1. 產品設計

短期需開啟遠端合作機制。另外要重新審視產品路線圖,及各產品的上市時間表,並與相關人員溝通改變。

中長期勢必會縮減產品開發的成本,好好思考哪些產品線才是公司的未來,刪減不必要的產品線。

2. 計畫

重新評估需求和產量,據此調整產品交期和存貨量的管理辦法。之後則要縮短銷售及管理計畫的周期,當需求急凍也能快速因應。

3. 採購

查看所有採購合約,確認供應商沒有交貨風險,如果發生無法交貨的狀況,例如以往熟悉的零件供應商因政策限制而停工,必須找到第二家供應夥伴。

長期來看,需要思考零組件是否可以重用或共用,比如兩個汽車品牌採用同一種車窗,避免未來需為太多採購案找備援。

4. 製造

員工的安全第一,先在製造廠增加安全和健康管理措施。評估目前生產力可能發生的風險,並思考可能的替代方案,包含找新的製造地點、零組件製造商。

下一步,思考調整成本結構,如何下降固定成本的比例,以變動成本為主,才可以在未來更有應變的彈性。

5. 交付

增加物流人員健康管理措施,並查看訂單的調整狀況,考慮是否需尋求第三方的合作夥伴。

往後簽約的時候注意不能讓供應鏈出現單一斷點,比如簽一個跟A廠商獨家銷售 10 年的合約,當 A 廠商發生危機,你也會受到影響。

6. 客戶服務

因無法面對面服務,可能需要增加遠端客服的數量。某些因疫情而需求爆量的企業,也須思考如何面對相較以往更大量的退貨。

因應這個趨勢,下一步則是提供更多客戶可以上網查看、自主維修的服務,減少人須至現場服務的挑戰。

上述所有做法其實都依循一個原則:韌性(resilience)。當別人原物料短缺,你卻有備案,靈活應變的韌性,讓你不會被環境的變化瞬間擊倒

分散採購可能拉高成本,卻能幫企業「買保險」

當然,要享有「韌性」的好處,免不了失去一些利益,比如過去你集中採購可以壓低價格,當要分散採購時,議價力勢必會減弱,但這就像是為你的企業「買保險」,現在看起來是必要的投資。

過去台灣的產業鏈以水平分工為主,每家公司在產業中找到自己的核心產品,透過大規模製造和效率創造成本優勢,取得卓越的成績。這一套成功機制在這次疫情被打破:當飛機停飛導致產品出不去,你的零組件做得又快又好又便宜,一樣賣不出去。

疫情敲響了一記警鐘,提醒所有產到交付的流程,都不能有單一斷點,一旦仰賴單一客戶、單一供應商、單一通路,最後都會受到環境衝擊而受損。

(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)