人類和新冠病毒（COVID-19）的戰役已持續 4 個月，全球新冠肺炎確診人次突破 150 萬。根據 BCG 的研究和觀察，疫情不僅打擊消費信心、緊縮需求，受限於各國防疫政策，人員和資源流動受阻，導致生產面也停滯。
爬梳歷史，傳染疾病造成的衝擊大致分為 3 個階段：
- 抑制病毒擴散（初期）；
- 對抗病毒，在人員健康的前提下，逐步解除經濟和社會限制（中期）；
- 為未來做準備（長期）。
不同的階段，領導者該做的行動也不相同。
延伸閱讀：疫情衝擊之下，如何想像之後的產業變化，提出領先對手的策略？
先求穩定或重啟產線，再增強供應鏈免疫力
我以許多製造商關心的供應鏈管理為例，在疫情初始的 3 個月，著重的是如何保持供應，之後的半年，考慮的則是結構性的改變。可分成 6 個面向來思考：
1. 產品設計
短期需開啟遠端合作機制。另外要重新審視產品路線圖，及各產品的上市時間表，並與相關人員溝通改變。
中長期勢必會縮減產品開發的成本，好好思考哪些產品線才是公司的未來，刪減不必要的產品線。
2. 計畫
重新評估需求和產量，據此調整產品交期和存貨量的管理辦法。之後則要縮短銷售及管理計畫的周期，當需求急凍也能快速因應。
3. 採購
查看所有採購合約，確認供應商沒有交貨風險，如果發生無法交貨的狀況，例如以往熟悉的零件供應商因政策限制而停工，必須找到第二家供應夥伴。
長期來看，需要思考零組件是否可以重用或共用，比如兩個汽車品牌採用同一種車窗，避免未來需為太多採購案找備援。
4. 製造
員工的安全第一，先在製造廠增加安全和健康管理措施。評估目前生產力可能發生的風險，並思考可能的替代方案，包含找新的製造地點、零組件製造商。
下一步，思考調整成本結構，如何下降固定成本的比例，以變動成本為主，才可以在未來更有應變的彈性。
5. 交付
增加物流人員健康管理措施，並查看訂單的調整狀況，考慮是否需尋求第三方的合作夥伴。
往後簽約的時候注意不能讓供應鏈出現單一斷點，比如簽一個跟A廠商獨家銷售 10 年的合約，當 A 廠商發生危機，你也會受到影響。
6. 客戶服務
因無法面對面服務，可能需要增加遠端客服的數量。某些因疫情而需求爆量的企業，也須思考如何面對相較以往更大量的退貨。
因應這個趨勢，下一步則是提供更多客戶可以上網查看、自主維修的服務，減少人須至現場服務的挑戰。
上述所有做法其實都依循一個原則：韌性（resilience）。當別人原物料短缺，你卻有備案，靈活應變的韌性，讓你不會被環境的變化瞬間擊倒。
分散採購可能拉高成本，卻能幫企業「買保險」
當然，要享有「韌性」的好處，免不了失去一些利益，比如過去你集中採購可以壓低價格，當要分散採購時，議價力勢必會減弱，但這就像是為你的企業「買保險」，現在看起來是必要的投資。
過去台灣的產業鏈以水平分工為主，每家公司在產業中找到自己的核心產品，透過大規模製造和效率創造成本優勢，取得卓越的成績。這一套成功機制在這次疫情被打破：當飛機停飛導致產品出不去，你的零組件做得又快又好又便宜，一樣賣不出去。
疫情敲響了一記警鐘，提醒所有產到交付的流程，都不能有單一斷點，一旦仰賴單一客戶、單一供應商、單一通路，最後都會受到環境衝擊而受損。
（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
