新冠肺炎凌虐全球，各國紛紛採取鎖國、封關、封城、禁足、停工、宵禁、禁止非必要外出等等手段，首當其衝的是觀光相關的行業，如旅行社、航空、郵輪、旅館等等，這場瘟疫，重創經濟，勢不可擋，不知何時才會罷休。

眼看著觀光產業鏈上的企業瀕臨破產、倒閉、裁員、無薪假，醞釀了部分產業的大斷鏈。站在這個雪崩混沌的時點，如果已經看到或預期收入直直落，我們還能照著今年的預算走嗎？例如原預算中準備積極投放的行銷費，應該喊卡嗎？原預算中準備業務發展的人才招募，應該凍結嗎？

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今年的預算早已編完，當時編製預算的方法可能採用的是最偷懶省事的「歷史預算」，即拿著過去歷史數加減乘除一番，就成了今年的預算。這種預算比較局限過去經驗的框框裡，而工作者個性多半保守，無挑戰開拓的思維，收入編的肯定較以往年度少，成本費用卻較往年多，顯得沒有創意。

「零基預算」檢視開銷，只花在刀口上

第二種是最麻煩惹厭的「零基預算」，這種預算多用在開銷上，因為要從零開始，從底開始編製，需要先列出明確的明細項目，才有可運用的預算，呼嚨一堆名目不清的數字是沒法子過關的。

除了編製時耗時耗力外，在項目執行的過程中，所有的開銷都必須在預算內，企業常因無 IT 系統配套，只好人工逐項控管，再加上無法神算而總是不定期調整，主管和部屬間不免衝突。

今年才過了一個季度，後面的 3 個季度怎麼辦？如果收入變得不可控，能控的只有成本費用，建議抓大放小，我以最常用「零基預算」控管的行銷費用為例，重新檢視後面 3 個季度的必要行銷計畫，訂出必要的行銷明細項目，再以「零基預算」控管的人力開銷為例，重新檢視後面 3 個季度的必要經營計畫，訂出必要的員額明細項目，接著就將預算花在這些必要的項目上，這樣才可避免收入沒有進來，而成本費用卻照著原預算花光了。此舉或許無情，但也可讓主管重新思考並盤點，什麼錢一定要花？什麼錢可以不花？

「滾動預算」算收入，推估資金缺口

第三種是「滾動預算」，這種預算始終對於未來一段期間（如 12 個月）全盤規畫，雖然平時我並不鼓勵每個月都耗時耗力去編製未來 12 個月的預算，但現在是非常時刻，「滾動預算」帶有「重估」的概念，也就是站在現在這個時點，因為疫情的影響，重估未來 3 個季度或未來 12 個月的經營結果。運氣特好的，省吃儉用應該還能保有預期獲利；運氣還行的，勒緊褲帶或許還能保有損益兩平；倒楣點的，手上握些現金爭取熬過寒冬；特別衰的，只怕撐不久。「重估」可以讓自己預先盤點，今年的情況到底有多糟，特別是推估今年的資金缺口到底有多大，選擇死撐還是退場？

無論哪一種預算，無非都是讓企業得以在預算的軌道下正常經營，面對肺炎疫情，建議重新覆核預算，挑出可控的大開銷，採用「零基預算」來檢視其必要性，再搭配「滾動預算」來調整原本的收入及成本費用預算數字，即透過「重估」來預測最糟的情況，同時盤盤自己的現金口袋有多深，手握的資源有多少，因為企業唯有先蹲著活下去，等待風頭過了，才有機會伺機而跳。