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主管和應徵者面試時間喬不攏,該以誰為主?答案決定了選才的高下

智享會(MISA)理事長、大聯大集團副董事長、友尚董事長

國立海洋大學電機工程學系畢業,現為友尚公司董事長暨大聯大控股副董事長、台北市電子零件商業同業公會理事長、中華經營智慧分享協會(智享會,MISA)理事長,於半導體零組件領域已有超過40年的資歷。

1980年創立友尚集團,2000年成為台灣第一家上市的電子零組件通路公司,2010年加入大聯大控股,出任副董事長。創業初期便立下了「無私分享」的人生目標,非常重視教育訓練,遂從1995年開始著手整理歷年來的實務心得,整理成《業務實戰篇》、《觀念篇》、《經營札記》三本「分享系列」,亦擷取其部份內容編成四本叢書:《讓上司放心交辦任務的CSI工作術》、《比專業更重要的隱形競爭力》、《王者業務力》、《想成功,先讓腦袋就定位》。

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某次會議中,我問 A 主管:「你之前不是面試了一位求職者,底下的人也覺得不錯,為什麼還沒有錄用?」他回答:「因為第二次面試還沒進行,他的時間跟我一直無法配合,像我跟他排今天早上 8 點半面試,他又沒有空。」我又問 A 主管:「為什麼一定要跟他排 8 點半呢?」他說:「因為我之後還有許多重要會議,何況這又不是什麼高階的面試,不值得我為他更改行程。」

我就明白告訴 A 主管,我的看法不同。在我們公司,「人」的事情永遠應該排在第一順位。即使是跟我開會,如果需要面試人才,主管也可以直接跟我報告,調整會議時間或中途離席,我一定會允許。等他回來,我還會跟他說明他不在場的時候,所討論到與他相關的事情。

別把面試看低了!

A 主管的迷思,首先是把面試的重要性看低了,置於其他會議之下。第二個迷思,是他對低階的面試不重視,輕率以對。

找到對的人,事情會順利解決,所以人比事重要

主管常說:「我很忙,沒有時間面試。」但是,沒有聘用好的人才,卻會讓情況愈來愈糟,主管只會一直忙下去。

其實只要擔任主管,每一位的工作都很忙,沒有空閒的。只有優先順序的差別,哪些事應該先辦,哪些緩辦。

那順序該怎麼排?我總是強調,處理「人」的問題,永遠應該優先於解決「事」的問題。因為找到對的人,他自然就能幫主管解決事情。主管的時間也就能空出來,做更多策略的思考。

低階面試不重要?大錯特錯!

很多高階主管小看了低階職務的面試,以為不必太認真,先把人補進來再說。到了試用期再觀察是否適合,不行再淘汰也不遲。

實際情況卻是,進入試用期,因為相處之後有了交情,要嚴厲執行淘汰制非常困難。很容易產生將就的心理,讓不適任的同仁繼續試試看,造成往後許多麻煩。

甚至到了 3 年後,該名應徵者可能已經準備升任單位主管,或 5 年後要升經理。如果那時候才發現他的特質與能力有局限,不能帶兵,升不升都為難。不升他,他的資歷已經足夠;升上去又太勉強,底下的人恐怕不會服他。因此,每一次面試無論高低階,都很重要。

切記:今日的基層員工,將是未來擔當企業大樑的基石,不可輕率以對。

用人單位要比人資更重視徵才

有時候,用人單位會覺得,徵才是人資的事。這想法是錯的,用人單位應該比人資更關心徵才。因為人才是自己要用的!而且用人單位最了解自己需要什麼樣的人,自己篩選,會比人資遴選的效果更好。反過來說,部門少了人才,產能或績效上不來,也是部門自己要負責,而非人資要負責。若是兩手一攤推給人資,吃虧的還是自己。

用人單位主管應該用心在徵才的工作上,不但對人資安排的人選要認真洽談,甚至主管自己都要花時間去找人。無論透過聚會、聚餐,各種人脈與機會都要把握。就像新娘是自己要娶的,媒人只是介紹,不可能交給媒人,自己一概不管。同樣地,用人單位也該努力徵才,甚至比人資更積極才對。

切記,被動的態度等於把人才往外推! 如果主管總是忙「事情」,延後進行面試,或是猶豫不決,就算應徵名單中已經有不錯的人才,也會流失!

留足夠時間面試,才能找到對的人

有些主管認為,人資已經跟應徵者談過了,他的職責只是打個招呼,不用花很多時間,反正短短談一次也很難認識一個人,不必太在意。事實正好相反,就是因為時間短很難認識一個人,我們才要更用心,花更長的時間,設法從各種角度或提問深入觀察應徵者,才有較高機會找到對的人!

所以面試要留足夠的時間,至少一個小時。以我自己為例,面試新人,通常會花兩三個小時對談、溝通。如果覺得不錯,甚至約談好幾次,或是如果對方有空,當天一路談下去,約他吃中餐、晚餐,甚至約打球都有可能。

面談時間不足往往會草草了事,讓主管和應徵者的認知產生落差,導致日後的人員高流動性與不適任問題。結果,在面試省了半小時到一小時,日後處理不適任卻會花掉許多倍的時間,得不償失。

屬下比自己強,反而更有競爭力

英國學者諾斯古德.帕金森(Northcote Parkinson)長期研究許多組織,歸納出管理學的帕金森定律(Parkinson's Law)。當主管面試新人,為了避免自己被取代,會傾向錄用比自己能力差的人,最後組織的人員愈來愈多,整體效能卻愈來愈差。我戲稱,這樣的組織就好像得了帕金森氏症一樣。

其實,如果你找來比自己強的人,他馬上會成為你的得力助手,讓你的部門團隊變強,更有競爭力。所以不要陷入組織的帕金森氏症,而是要找能補你之不足的優秀人才。

訓練 10 人,只留 2 人也是賺到

有些人不想花太多時間面試或訓練新人,他們會想,挖別人訓練好的人才比較快。自己辛辛苦苦傳授經驗給 10 個人,可能 8 個人都跑了,只有 2 個人為己所用;或是雖然留下幾個人,但大多在兩年內會離職,就覺得花時間划不來。其實這些都是迷思。

只要擔任主管職,面試與訓練新人就是你的主要工作。

而且相對來說,主管多花幾個小時面談,或幾天的時間訓練,就算 10 人只留下 2 人,或是只用到他一兩年,都是划算的,因為逐年累積下來的人才數量仍然可觀,他們提供服務的時間遠超過你付出的時間。

破除擇人與面試迷思,進用優秀人才

解決「人」的問題,永遠應該優於解決「事」的問題。找到對的人,他自然就能幫主管解決事情。

基層面試也很重要,因為同仁逐步成長,未來可能成為公司重要的基石。另外主管別擔心屬下比自己強,也不要怕他跑掉而不訓練。面試、培養優秀人才,就算 10 個跑掉 8 個,逐年累積下來的人才數量仍然可觀,他們提供服務的時間遠超過你的付出!

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