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疫情後「見不到面」的管理法則:員工疏離、工時彈性,成用人最大挑戰

BCG 合夥人兼董事總經理

臺灣大學電子工程系學士、史丹福大學電子工程學碩士、聖塔克拉拉大學MBA。

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新冠病毒(COVID-19)疫情之前,如果要關心員工生產力,通常會建議企業留心員工的工作與生活平衡;疫情之後,這個平衡顯得更困難了。

當遠端工作、彈性工時成為新的日常,主管要關心的,不再只是員工的上班動力和下班休息,有更多灰色空間,急需領導者有意識地思考管理之道。據BCG觀察,企業在人事管理上,可能遇到 4 大挑戰:

員工更孤獨、疏離,主管應主動留意

1. 如何了解員工的身心狀態和實際表現?

眾多國家為了防疫,員工只能在家上班,至今已超過 4 個月,每個人的工作與生活平衡變得更難管理。公司須主動提供情緒照護,成為有效的支援夥伴。

遠端工作久了,容易「忘了下班」,整天處於壓力緊繃的狀態,缺乏足夠的休息,也可能使人產生社交疏離感。公司可以藉由設備支援或是工作規範,協助員工在心裡設立上下班的界線。

BCG 在疫情後期推出一款 App「BCG Safe@Work」,讓員工在上面提交健康狀況、查看辦公區的人員密度,如果相關人員確診,能快速提交感染鏈、追蹤遇到的人員。除此之外,BCG 也提供員工面對孤獨、正念減壓的線上課程。

另外,隨著員工愈來愈少進公司,主管看不見部屬的努力過程,容易單就「表面成果」評價部屬。會議上特別會說話的人,可能因此得到更多正面評價,但少發言的部屬就會更加弱化。主管必須和人資部門共同思考更多考核的標準,才不會誤解部屬的付出。

2. 遠端協作、減少差旅,如何凝聚團隊情感?

因為疫情影響,商務差旅被遠端會議取代,跨國工作的團隊幾乎失去見面的機會,等於捨棄出差碰面時的寒暄、私下交流,只剩下會議上的公事公辦。長久之下,團隊情感逐漸變得淡薄,也難以凝聚向心力。

有些企業的解決之道是增加一些「浪費時間」的議程,甚至單純為了交流感情而召開會議。像是約定好每天早上的固定時段開啟視訊通話,團隊成員彼此問早、線上陪伴,或是設定周五中午一起上線視訊午餐。這些看起來沒效率的做法,在未來反而顯得有其必要。

考慮外包、部分工時,提升人事策略的彈性

3. 人事管理如何更彈性,及時應對外在變化?

除了讓既有的工作方式更彈性,在人事管理也該因應需求、及時應變。BCG 建議企業針對每個職能進行 3 個面向的評估:人才來源、工作時間、工作地點。

首先,人才來源應重新配置「正式雇用」和「人力派遣、外包」的比例;工作時間區分為「全工時」和「部分工時」;工作地點可以部分是「遠端」,部分為「現場」。如果公司某些職位從未思考過正職以外的選項,不妨藉這個時機,思考上述 3 個面向的可能性,配置出最能因應變化的人事組合。

德國連鎖超市奧樂齊(Aldi)最近就與麥當勞簽訂共享員工的協議,讓部分技能相似的麥當勞員工,在超市打工 2 個月,疫情結束後再回到麥當勞。對奧樂齊來說,在銷售尖峰期獲得充沛的臨時工支援,而麥當勞即便因疫情無法開業,也能照顧員工溫飽、無須離職。

4. 當疫情再次來襲,如何確保營運不中斷?

上述的 3 個挑戰,看起來都是跨國企業較容易遇到,但許多經營在地生意的企業也特別關注,假如疫情再次來襲、影響台灣的生活,工作現場又會有何改變?以銀行業為例,幾乎都在此次疫情中研擬出新的人事政策,包含將人員分組、輪流進公司,或是分區域異地辦公,確保營運不中斷,可供更多產業參考。事前準備應變方式、提早模擬可行性,絕對會比疫情再來、手忙腳亂的因應來得更好。

3 面向,提升組織人員配置靈活性

想讓勞動力變得更為靈活,BCG 建議主管檢視每個職能,從 3 個維度分別配置比例,組合最適宜的人事策略。

人才來源:正式雇用 ←→ 人力派遣、外包

善用零工經濟(gig economy)相關的平台,尋找適合的外包、兼職人才,也可以和合作夥伴共享勞工。

工作地點:現場 ←→ 遠端

把遠端納入工作地點的選項之一,思考在未來的工作有哪些遠端工作的可行性。

工作時間:全工時 ←→ 部分工時

提供彈性工時的選項,根據團隊的發展階段和所需角色,制定出適合的工時組合。

(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)

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