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2020 恐為台灣人口負成長元年!面對人口緩慢變老的趨勢,你的公司有長期策略嗎?

BCG 合夥人兼董事總經理

臺灣大學電子工程系學士、史丹福大學電子工程學碩士、聖塔克拉拉大學MBA。

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2000 年以前,組織結構成金字塔型,基層多、高層少,而人口較多的年輕人多屬基層。2040 年後,人口結構不再屬於金字塔,年輕人變少、老年人變多,造成組織內的基層短缺、高層卻過剩。

新冠肺炎對世界各地的企業都造成空前的破壞,領導者面對這些短期可見的衝擊,都急著滅火,不過針對緩慢改變的長期趨勢,多數視而不見、無所作為,最明顯的例子是人口老化。

全球人口增長速度趨緩,據內政部統計,2020 年第一季台灣人口成長為負值,今年極可能成為台灣「人口負成長」元年。高齡化不僅導致消費停滯,年輕勞動力也將愈來愈短缺,誰能創造老年消費量、活用老年勞動力,就可能是下個世代的贏家。

明明每間企業都知道人口會逐漸老化,也會為公司帶來巨大改變,為什麼為此布局的公司少之又少?

組織 3 慣性:看不到、管不了、動不得

1. 看不到

未來太多難以預測的事情,促使領導者更專注優化眼前商業模式。2007 年 P&G 將成人尿布視為小眾市場,因此捨棄日本成人尿布品牌、專注於自己擅長的品項,沒想到至今成人尿布已占整個日本尿布市場的 50%、全球尿布市場的 15%。

2. 管不了

對一屆任期只有 3~5 年的執行長來說,針對長期趨勢的投資很難馬上帶來貢獻。尤其是當投資人對眼前的績效施壓時,執行長已經焦頭爛額,無暇顧及公司的長期發展。

3. 動不得

產業內的上下游工作慣性,也會驅使領導者忽視長期趨勢。比如日本較早出現人口老化的現象,有些公司企圖在海外開設工廠,以尋求年輕勞動力,但上游供應商不配合,或是員工拒絕縮減日本工廠的規模,改變難度過大,最終保持原樣。

想突破組織慣性的前提是,管理階層必須有人真正在乎企業是否可以基業長青,像是家族企業、第一代創辦人,都在意公司是否能永續經營。當組織真正有人關心,旗下的經理人才能施力,並透過以下 3 個方法,帶領員工思考如何因應緩慢變化的長期趨勢:

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催生改變 3 方法,可視化、投資源、給獎勵

1. 情境可視化、增加危機感

緩慢的變化不會立即致命,自然難有所行動,因此領導者必須刻意塑造危機感。亞馬遜(Amazon)創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)在 1999 年就認定商品、服務數位化是長期趨勢,因而將 300 名員工找進一間會議室,宣布「亞馬遜將亡!」

他塑造一個情境,書籍、音樂、影片這 3 大營收主力一定會面臨數位化的挑戰,如果沒有想出應對之道,公司前景堪憂。這份緊迫感推動亞馬遜做出電子書服務器 Kindle、串流影音平台 Prime Video。

2. 投入資源

許多企業不願意將資源從現有的成功,移轉到投入長期趨勢。Unicharm 在 1987 年意識到老年尿失禁對應出的市場潛力,投資成立成人尿布品牌,並依失禁的嚴重程度區分 3 種不同尿布,透過教育客戶來拓展市場,2018 年在全球成人尿布拿下 5 成市占。

1984 年他們也預見勞動力和消費力短缺,積極開拓海外事業,像是調動重要高層負責海外業務,收購當地公司建立銷售網絡,甚至樂意為海外市場量身訂製產品。

3. 獎勵長期績效

想讓公司高階主管不短視,就要讓他們的激勵機制和公司長久發展息息相關,具體做法包含提供一定年限以內不可變賣的股票、長期退休金分潤、或是乾脆拉高 CEO 任期的上限。

Unicharm 靠長期投資拿下了 P&G 忽視的成人尿布市場,其中一個成功關鍵是總裁為二代接班、公司是家族企業,團隊都支持他專注布局下一個成長引擎,以延續公司的生命。

延伸閱讀:給老人的商品,實用便利就夠了?南加大教授:缺了這點,他們寧可跌傷也不用!

多數經理人在任期內有機會提出 3~5% 的資源,為長期挑戰及早布局。因此規畫策略除了滅眼前的火,也可以試試上面的方法,調動資源為緩慢的改變做準備。

人口老化衝擊金字塔型組織結構

以前人口分布和組織結構都是年輕人多、老年人少的金字塔型,但 2040 年後,預計年輕人和老年人口數將差不多,可能大幅改變職場關係,像是基層勞動力短缺等問題。

2000 年以前,組織結構成金字塔型,基層多、高層少,而人口較多的年輕人多屬基層。2040 年後,人口結構不再屬於金字塔,年輕人變少、老年人變多,造成組織內的基層短缺、高層卻過剩。

(口述 / 徐瑞廷、整理 / 韋惟珊)

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