新冠肺炎對世界各地的企業都造成空前的破壞，領導者面對這些短期可見的衝擊，都急著滅火，不過針對緩慢改變的長期趨勢，多數視而不見、無所作為，最明顯的例子是人口老化。

全球人口增長速度趨緩，據內政部統計，2020 年第一季台灣人口成長為負值，今年極可能成為台灣「人口負成長」元年。高齡化不僅導致消費停滯，年輕勞動力也將愈來愈短缺，誰能創造老年消費量、活用老年勞動力，就可能是下個世代的贏家。

明明每間企業都知道人口會逐漸老化，也會為公司帶來巨大改變，為什麼為此布局的公司少之又少？

組織 3 慣性：看不到、管不了、動不得

1. 看不到

未來太多難以預測的事情，促使領導者更專注優化眼前商業模式。2007 年 P&G 將成人尿布視為小眾市場，因此捨棄日本成人尿布品牌、專注於自己擅長的品項，沒想到至今成人尿布已占整個日本尿布市場的 50%、全球尿布市場的 15%。

2. 管不了

對一屆任期只有 3～5 年的執行長來說，針對長期趨勢的投資很難馬上帶來貢獻。尤其是當投資人對眼前的績效施壓時，執行長已經焦頭爛額，無暇顧及公司的長期發展。

3. 動不得

產業內的上下游工作慣性，也會驅使領導者忽視長期趨勢。比如日本較早出現人口老化的現象，有些公司企圖在海外開設工廠，以尋求年輕勞動力，但上游供應商不配合，或是員工拒絕縮減日本工廠的規模，改變難度過大，最終保持原樣。

想突破組織慣性的前提是，管理階層必須有人真正在乎企業是否可以基業長青，像是家族企業、第一代創辦人，都在意公司是否能永續經營。當組織真正有人關心，旗下的經理人才能施力，並透過以下 3 個方法，帶領員工思考如何因應緩慢變化的長期趨勢：

延伸閱讀：下個 10 年，你的公司可能不在了！給領導者的 2020 「求生」建議

催生改變 3 方法，可視化、投資源、給獎勵

1. 情境可視化、增加危機感

緩慢的變化不會立即致命，自然難有所行動，因此領導者必須刻意塑造危機感。亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）在 1999 年就認定商品、服務數位化是長期趨勢，因而將 300 名員工找進一間會議室，宣布「亞馬遜將亡！」

他塑造一個情境，書籍、音樂、影片這 3 大營收主力一定會面臨數位化的挑戰，如果沒有想出應對之道，公司前景堪憂。這份緊迫感推動亞馬遜做出電子書服務器 Kindle、串流影音平台 Prime Video。

2. 投入資源

許多企業不願意將資源從現有的成功，移轉到投入長期趨勢。Unicharm 在 1987 年意識到老年尿失禁對應出的市場潛力，投資成立成人尿布品牌，並依失禁的嚴重程度區分 3 種不同尿布，透過教育客戶來拓展市場，2018 年在全球成人尿布拿下 5 成市占。

1984 年他們也預見勞動力和消費力短缺，積極開拓海外事業，像是調動重要高層負責海外業務，收購當地公司建立銷售網絡，甚至樂意為海外市場量身訂製產品。

3. 獎勵長期績效

想讓公司高階主管不短視，就要讓他們的激勵機制和公司長久發展息息相關，具體做法包含提供一定年限以內不可變賣的股票、長期退休金分潤、或是乾脆拉高 CEO 任期的上限。

Unicharm 靠長期投資拿下了 P&G 忽視的成人尿布市場，其中一個成功關鍵是總裁為二代接班、公司是家族企業，團隊都支持他專注布局下一個成長引擎，以延續公司的生命。

延伸閱讀：給老人的商品，實用便利就夠了？南加大教授：缺了這點，他們寧可跌傷也不用！

多數經理人在任期內有機會提出 3～5% 的資源，為長期挑戰及早布局。因此規畫策略除了滅眼前的火，也可以試試上面的方法，調動資源為緩慢的改變做準備。

人口老化衝擊金字塔型組織結構

以前人口分布和組織結構都是年輕人多、老年人少的金字塔型，但 2040 年後，預計年輕人和老年人口數將差不多，可能大幅改變職場關係，像是基層勞動力短缺等問題。

（口述 / 徐瑞廷、整理 / 韋惟珊）