又到了做預算的季節，本來編製來年的預算，多少會琢磨著今年的業績情況。但是，今年的業績，各行各業多被肺炎疫情影響甚鉅，如果是防疫相關的公司，這可是遇到千載難逢的時機，拚命急著搶錢，業績狂飆；如果是旅遊相關的公司，倒楣碰上百年不遇的雪崩，坐困愁城，業績慘淡。

即使到了第二波或是後疫情時代，還是存在諸多變數，後續的市場環境誰也說不準。那麼，明年的預算，該怎麼編呢？

盤點特殊交易，評估明年發生的可能性

編製預算前，建議全面檢視公司，首先，揪出今年發生的特殊交易，評估這些交易在明年度會不會發生或是加減發生。

特殊交易區分為二類，第一類是一次性的交易，像是政府紓困補助收入、處分資產利益（或損失）、資遣費（或退休金）、房東給予一段期間的租金減免、銀行給予一段期間的借款利率優惠等等。第二類是特殊因素（如疫情）而影響的交易，例如因商品搶購囤貨或報復性消費意外降臨的業績、因鎖國封城而垂直落的外銷收入、因疫情而保守操作的廣告推廣開銷、因疫情而取消的跨國活動差旅費用等。

刪減業務編清理費用，持續業務採「零基預算」

再者，經營者當然要評估什麼業務不做、減做、或是繼續做，以發展出相關的策略及業務計畫等等。

針對不做或減做的業務，明年的預算歸零或大刀砍， 千萬不要漏估明年度預計會發生的因關閉或裁減業務而產生的清理開銷 ，例如：廠房辦公室提前退租的罰租及復原工程、裁員的資遣費或優退開銷、違反業務合約的懲罰性違約金等等。

針對繼續做的業務，預算可參酌歷史數據，再估些成長或衰退。無論如何，最終預算收入及開銷中的各個項目，它不該是大筆填預算數字，要源自於經營者的策略及業務計畫，比方收入至少要來自業務計畫中的銷售量乘以單價，人力開銷至少要是業務計畫中的員工薪資、獎金、勞健保、退休金組合而成。

但是，在參酌歷史數據時，通常經營者看的想的，還是排除特殊交易後的歷史業務及慣例開銷，似乎又缺少了通盤規畫及遠見，所以，建議可用從 0 開始思考的「零基預算」來補缺。

舉個例子，最常適用零基預算的是廣告費，今年發生的廣告費，明年未必要繼續發生，經營者應該檢視全公司產品或品牌，衍生出配套的廣告計畫，從 0 開始依著一項一項計畫來編製明年的廣告費預算。特別提醒的是， 採用零基預算的項目，必須抓大放小 ，如果細瑣的項目像是交際費及交通費也要零基預算的話，同仁勢必要從 0 開始，寫下明年 12 個月的拜訪客戶計畫，只怕天怒人怨。

新業務的損益試算，須做到開始獲利的年度

比較麻煩的是策略中的新業務，無論是純新的業務，或是舊有的業務改用新方法運營，因為是新業務，本就難以預測，所以這區塊呈現在明年的預算中，就顯得特別棘手。既然是新業務，經營者肯定要出具業務計畫，建議業務計畫中至少要有損益試算，而這損益試算最少要做 3 個年度，倘若第三年仍無法單年獲利，那麼就需強迫做到開始獲利的年度，因為必須要讓經營者盤算，這項新業務要備妥多少銀彈。

有時經營者覺得新業務沒把握，建議可進階評估做個保守版損益試算，對比樂觀的原始版損益試算，透過兩者間的差異粗抓量化的經營風險。如果經營者決定要下手去做時，那麼，建議將保守版的損益試算中屬於明年度的部分，納入明年的預算中。

編製明年的預算，對於有把握的業務，大可編入具挑戰性的成長率，對於沒有把握的新業務，至少編入預期可以做到的保守數字，對於現在已經決定不做或減做的業務，心動不如趕緊行動，除非奇蹟發生，否則多拖無益，因為清理業務需要循序漸進，倘若今年沒清理完，明年的預算當然要納入剩餘的清理開銷。

現在已到了第四季，大多數的公司眼看著今年預算是達不成了，或許今年可算是個例外，但畢竟 預算是經營者給老闆的承諾，它絕不是一個吹噓誇大的夢想。 如果已經是一個年年都做不到預算且離很遠的經營者，很多年來都在用力解釋實際未達預算的原因，與其繼續怪環境、怪市場，還不如認真準備「下一個工作會更好」，用以預先應對老闆趁著疫情思考「下一個經營者會更好」。