因疫情衝擊，企業裁員消息頻傳。縮減人力開支，的確能紓解成本壓力，但也讓培育人才的心血付諸流水，更少了復甦時反彈的重要資產。或許除了砍人，領導者還有別的選擇。
一般的人力規畫是需求單位提出所需員額，總部視預算決定是否通過，但這些人力通常都是「應急」，為了眼前的生意而開缺。一旦遇到公司策略轉向，需要擁有新技能的人才、淘汰某些舊有技能，公司就只能裁撤那些「應急人力」。
BCG 提出「策略性人力規畫」（strategic workforce planning）的方法論，帶著領導者思維轉向，以中長期需求來做人力布局。
當公司需要的技能改變，能馬上找到容易經培訓就移轉技能的員工，而非直接裁員。具體執行的方法分為 4 個步驟：
拆解技能種類，盤點中長期人力供給量
首先，人力資源部門須定義出，公司員工既有的職能種類。注意，職能和「職稱」不同，即便是工程師也可能負責不同的職能，像是系統工程師、零組件工程師等等。
基本職能拆解出來後，再依序歸納成職能組、職能群。例如人力資源「職能群」底下，收整招募與人力規畫、學習與發展、薪酬與福利等「職能組」，其中招募與人力規畫的「基本職能」，包含人力規畫者、前期搜尋人才的專員、面試與聘雇的專員、招募助理等。
歸類在相同職能組裡的基本職能，因工作項目接近，員工只需 3 個月培訓就可以轉換職能。而在職能組的層級，需 18 個月的訓練才能轉換。如果想讓員工調往不同的職能群，例如自人力資源轉到工程單位，則要投入近 3 年的培訓資源。
當職務按照技能種類劃分完成，下一步是評估每個技能種類、近 3～5 年的供給量。這個供給量不含新招聘的員額，只考量既有員工會有多少人離職、屆齡退休或被資遣，釐清公司不做任何人力布局的情況下，每種技能人才的削減速度。
評估未來技能需求，找到最佳方式補齊缺口
策略性人力規畫的第三步是最困難的：評估近 3～5 年，公司所需的職能種類和需求量。人資須與業務單位合作，思考因應公司策略發展，團隊需要哪些新技能，比如企業決心導入工業 4.0，某些部門需要納入數據分析、App 規畫與製作、使用者介面設計等人才。再根據部門業績成長目標，推算其他需要的員額，或是流程自動化後能提升多少生產力，以縮減某些技能所需人數。
接下來，逐一比對各技能每年供給與需求的差額，做出數據圖表，可能看出公司有 3 種職能在 5 年後缺到上百人，也有 2 種職能在 3 年後供給就超過需求。然後攤開一開始做的職能分類、分層，人資可以確認職能不再被需要的員工，須通過多久的培訓才能轉移到缺額較多的職能，或是協助自請退休。
比如擅長 Java 的工程師需求下滑，需增加以 Python 為主技能的工程師，屬於基本職能的平移，人資只須保留 3 個月訓練時間就可以平移補缺，但如果要後端工程師改做前端介面設計，就屬於職能組別的跨轉，需要更長的時間規畫。
當人資以策略性人力規畫來討論員額，就跨出台灣過往習慣的「人事行政」範疇，能站在策略的角度幫助各單位思考，哪些技能可能會消失、哪些技能必須新增，而這些技能缺口該如何透過培訓、調轉、挖角等方式補齊，成為部門發展的重要夥伴。一旦外在環境改變、公司策略須轉向，人資也能立刻拿出盤點過的職能層級，比對供給和需求的缺額，決定對部門來說最好的人力策略。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
運用策略性人力規畫，補足職能缺口
BCG 提出的「策略性人力規畫」，將職能分成 3 個層級，再由人資部門與業務單位評估 3～5 年的職能缺口（供給量－需求量），決定補足的人力方式。以下用人資部門的職能為例：
