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縮減人事成本,誰說只有裁員一途?人力規畫的反思

2020-09-22 09:21:15
Managertoday
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疫情衝擊之下,企業頻傳大量裁員的消息,面對需求急凍、策略轉彎的情況,公司除了砍人、縮減人力開支之外,領導者還有別的選擇嗎?

因疫情衝擊,企業裁員消息頻傳。縮減人力開支,的確能紓解成本壓力,但也讓培育人才的心血付諸流水,更少了復甦時反彈的重要資產。或許除了砍人,領導者還有別的選擇。

一般的人力規畫是需求單位提出所需員額,總部視預算決定是否通過,但這些人力通常都是「應急」,為了眼前的生意而開缺。一旦遇到公司策略轉向,需要擁有新技能的人才、淘汰某些舊有技能,公司就只能裁撤那些「應急人力」。

延伸閱讀:疫情下的短期止血 vs 長期布局!領導者要做的事情不一樣

BCG 提出「策略性人力規畫」(strategic workforce planning)的方法論,帶著領導者思維轉向,以中長期需求來做人力布局。

當公司需要的技能改變,能馬上找到容易經培訓就移轉技能的員工,而非直接裁員。具體執行的方法分為 4 個步驟:

拆解技能種類,盤點中長期人力供給量

首先,人力資源部門須定義出,公司員工既有的職能種類。注意,職能和「職稱」不同,即便是工程師也可能負責不同的職能,像是系統工程師、零組件工程師等等。

基本職能拆解出來後,再依序歸納成職能組、職能群。例如人力資源「職能群」底下,收整招募與人力規畫、學習與發展、薪酬與福利等「職能組」,其中招募與人力規畫的「基本職能」,包含人力規畫者、前期搜尋人才的專員、面試與聘雇的專員、招募助理等。

歸類在相同職能組裡的基本職能,因工作項目接近,員工只需 3 個月培訓就可以轉換職能。而在職能組的層級,需 18 個月的訓練才能轉換。如果想讓員工調往不同的職能群,例如自人力資源轉到工程單位,則要投入近 3 年的培訓資源。

當職務按照技能種類劃分完成,下一步是評估每個技能種類、近 3~5 年的供給量。這個供給量不含新招聘的員額,只考量既有員工會有多少人離職、屆齡退休或被資遣,釐清公司不做任何人力布局的情況下,每種技能人才的削減速度。

評估未來技能需求,找到最佳方式補齊缺口

策略性人力規畫的第三步是最困難的:評估近 3~5 年,公司所需的職能種類和需求量。人資須與業務單位合作,思考因應公司策略發展,團隊需要哪些新技能,比如企業決心導入工業 4.0,某些部門需要納入數據分析、App 規畫與製作、使用者介面設計等人才。再根據部門業績成長目標,推算其他需要的員額,或是流程自動化後能提升多少生產力,以縮減某些技能所需人數。

接下來,逐一比對各技能每年供給與需求的差額,做出數據圖表,可能看出公司有 3 種職能在 5 年後缺到上百人,也有 2 種職能在 3 年後供給就超過需求。然後攤開一開始做的職能分類、分層,人資可以確認職能不再被需要的員工,須通過多久的培訓才能轉移到缺額較多的職能,或是協助自請退休。

比如擅長 Java 的工程師需求下滑,需增加以 Python 為主技能的工程師,屬於基本職能的平移,人資只須保留 3 個月訓練時間就可以平移補缺,但如果要後端工程師改做前端介面設計,就屬於職能組別的跨轉,需要更長的時間規畫。

當人資以策略性人力規畫來討論員額,就跨出台灣過往習慣的「人事行政」範疇,能站在策略的角度幫助各單位思考,哪些技能可能會消失、哪些技能必須新增,而這些技能缺口該如何透過培訓、調轉、挖角等方式補齊,成為部門發展的重要夥伴。一旦外在環境改變、公司策略須轉向,人資也能立刻拿出盤點過的職能層級,比對供給和需求的缺額,決定對部門來說最好的人力策略。(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)

運用策略性人力規畫,補足職能缺口

BCG 提出的「策略性人力規畫」,將職能分成 3 個層級,再由人資部門與業務單位評估 3~5 年的職能缺口(供給量-需求量),決定補足的人力方式。以下用人資部門的職能為例:

經理人月刊 第 187 期
經理人月刊 第 187 期