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保留「多餘」, 是養成組織韌性的關鍵?BCG 點出 2021 供應鏈的新樣貌

波士頓顧問公司(BCG)董事總經理暨全球合夥人

臺灣大學電子工程系學士、史丹福大學電子工程學碩士、聖塔克拉拉大學MBA。

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重點摘要
  • 2021年將是企業洗牌的一年。據BCG觀察,強者與弱者同樣受到衝擊,但前者更有「韌性」,能於此時擴大競爭優勢。
  • 韌性區分為免疫力(immunity)和恢復力(recovery)兩個面向,企業該怎麼做才可以養成韌性?

雖然疫情衝擊整體經濟,但拆分行業來觀察,並非全體表現拙劣,而是強者和弱者的差距愈加明顯,2021 年將是企業洗牌的一年。據 BCG 觀察,強者與弱者同樣受到衝擊,但前者更有「韌性」,能於此時擴大競爭優勢。

BCG 將韌性區分為免疫力(immunity)和恢復力(recovery)兩個面向。當兩間企業原本處於相同起跑點,被歸屬於高免疫、高恢復的企業在受衝擊之後,更有機會穩定供貨、搶奪競爭者的客戶,藉機擴大市占率。以下根據供應鏈的各環節,分享提高免疫力和恢復力的實際做法。

提高免疫力:降低人力、布點廣避免斷鏈

免疫力是指,發生如疫情等事件時,企業受到的負面衝擊程度,免疫愈強,受到衝擊愈小。 免疫力高的企業有兩種特色,首先,自動化程度高,即便員工無法出門上班,也不影響訂單;第二,布點廣泛,當許多國家管制進出口,依然確保零組件的貨源不斷。

落實到供應鏈的流程中,有幾個比較具體的做法。比如建立自動化生產中常見的數位分身(Digital Twin),生產設備結合物聯網和人工智慧等技術,蒐集數據,如鏡子映射般,在數位面板即時描繪工廠的真實運作,進一步預測各生產流程的改變對於效率的影響,自動學習和改進製程。或是訂單管理數位化,讓訂單直接連結生產計畫,訂單暴增或是大減時,都能及早改變生產和銷售安排。

布點廣泛則是汽車產業帶給我們的提醒。中國湖北是汽車零組件的生產中心,疫情爆發後工廠停工,零組件供應中斷,凸顯了產業過度集中生產,和過度追求零庫存的潛藏風險。

為此,領導者應該轉向思考,考慮製造與採購從集中化轉為多地域,像是要求關鍵零組件須配合3家以上的供應商,以及這些廠商旗下須有3個以上的製造地點,避免因小零件缺料,或是進出口封鎖而被迫停工。

增加恢復力:資訊透明、縮短反應時間

恢復力講求的是「縮短反應時間」 。想做到這一點,平時就該確保與合作夥伴間的資訊暢通,才能早一步看見外界變化。以採購來說,公司是否與上下游廠商即時共享數據,能早一步預見原料短缺或是銷售緊縮?在產品設計端,是否具備遠端協作的能力,不面對面開會也能保持交流,進行開發?公司能即時掌握所有物流現狀,控管交貨風險嗎?

除此之外,彈性應變也是一大關鍵。當需求激增時,公司可否彈性縮減訂單核准的步驟,同時保證訂單被妥善處理?工廠端能否即時改變生產方式,滿足新增的需求?員工可否支援多個產品線?有沒有建立製造商網絡,在急需時馬上找到備用製造商協助生產?

過去的供應鏈管理基礎,已經被簡化成一門追求成本和效率的科學。但隨著勞動成本增加、自動化成為可能,以及疫情發展未明等因素,加深了地緣政治的影響,貿易限制、民族主義、在地生產抬頭,將重塑全球商業布局。從工廠停工、貨運中斷、醫療用品急拉單到電子零組件的短缺,都在提醒領導者,過往思考「供應鏈」的方式,現在急需改變。(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)

3 種供應鏈管理的新模式

供應鏈管理不能再以集中生產、壓低成本來思考,也要為了增加應變的彈性而投資。BCG 以一家全球銷售的公司為例,提出 3 種供應鏈模式想像。

1. 集中製造、提高冗餘

如果 A 國是最大的市場,就保持在A國集中生產的模式,但刻意提高冗餘
(redundancy)產能,額外生產預備庫存量,同時也要增加零組件的供應商數。高度自動化生產的公司可以選擇此模式。

2. 部分製造遷移到多國

為了降低產地風險,而遷移部分工廠至其他國家,在此前提下,力求維持產能和效率。服裝和消費電子產業相對適合此模式。

3. 製造與銷售區域化

將製造和銷售區域化分割,亞洲生產的產品專門服務亞洲市場,歐美的工廠則著重西方需求,像製藥廠商就適合此模式。

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