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疫情衝擊全球航空業!華航如何逆勢做到單季獲利?以BCG矩陣來分析

東吳大學企業管理學系副教授

東吳大學企業管理學系副教授,政治大學科技管理與智慧財產研究所畢業,現任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長,主要研究領域為複合商業模式創新、跨域創新等。

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重點摘要
  • 2020 年第二季,全球前 30 大航空公司僅剩 4 家公司獲利,其中,華航以近 1 億美元的獲利暫居第一。
  • 長期擔任華航獨立董事的台灣大學會計系特聘教授林世銘分享他的觀察,我也由此重新解讀組織逆勢變革的重要機遇。

新冠肺炎迫使航空業進入寒冬,攤開全球營收前 30 大航空公司財報,2020 年第二季僅剩 4 家公司獲利。其中,華航以近 1 億美元(約新台幣 28 億 1547 萬元)獲利暫居第一。長期擔任華航獨立董事的台灣大學會計系特聘教授林世銘分享他的觀察,我也由此重新解讀組織逆勢變革的重要機遇。

穩定人事、財務、飛機,第二季獲利近 1 億美元

我們可以從 3 個面向解讀華航逆勢突圍的策略:

1. 人事策略:高階帶頭減薪。

2020 年 2 月,華航高階主管立即做出帶頭減薪一成的決定。同年 4 月,華航的國際與兩岸航線載客率掉到只剩 0.76%;為了減少虧損,華航與工會排定勞資協商。

經歷 4 個多小時的談判,從一級主管、二級主管到一般員工,達成減薪的決議。以副總經理、協理等一級主管來說,減全薪 25%;經理、副理、組長等二級主管減全薪 20%;一般員工則減全薪 15%。顯見高階主管一開始帶頭減薪的策略,成功贏得工會的認同與支持。

2. 財務策略:增加現金,信用回穩。

疫情爆發之初,華航隨即啟動「迅速提升現金準備計畫」,除了全面動撥(金融術語,意思同動用)原有的銀行信用額度與發行商業本票約 205 億元,還用兩架 A350 客機抵押借款,爭取 205 億元的信用額度。華航當時估算,全力動撥信用額度下,可取得 1158 億元的資金,至少可支應 18~22 個月(華航每月支出約 52 億元,全年資金需求約 623 億元)。

同時展開一連串節流措施,包括出售舊機、暫緩非必要的行銷推廣與資本支出、協調合約廠商降價、關閉沒利潤的航站與子公司。華航善用貨機調度策略,在第二季繳出漂亮成績單後,9 月的信用評等不但沒有被降等,反而由全球 15~30% 提升至前 15%。

3. 貨機策略:解封啟航,機隊改訓。

華航擁有 18 架 747-400 貨機,部分原封存在沙漠中;不過,疫情讓台灣電子業及醫療防護設備產能集中亞洲,空運運能供不應求。華航一邊調整貨運運費,快速回應緊急調度需求,一邊解封貨機全面啟航,甚至將客機機組人員改訓,以支援 747 貨機。

在全球油價調降、空運運費調漲的雙重優勢下,華航貨機成為突破重圍的關鍵。原本封存在沙漠中的閒置資產反而成為解方,華航也在12月底增購兩架 777 全貨機,汰舊換新、強化競爭優勢。

善用轉投資資源,打造廉航微旅行

走過一甲子的華航,因為逆境有了組織重生的契機;勞資關係建構出理性對話的機制,財務結構產生現金為王的運用彈性,貨運與客運機組轉換也形成新常態。

此外,華航還藉由轉投資的虎航,啟動廉價航空的多元創新旅程。疫情期間,虎航與易飛網合作推出「濟州微出國」等微旅行行程。乘客可以體驗虎航首創的「虎大位」(tigerplus),亦即中間座位加裝可拆式間隔,加大空間保持社交距離,並享用無骨鹹酥雞套餐。

華航一連串的變革,可用波士頓管理顧問公司(Boston Consulting Group)提出的波士頓矩陣(BCG Matrix)(參見下圖)來詮釋。當金牛快速淪為瘦狗時(華航客機),正是明日之星創新成長的重要契機(虎航);而過去的問題事業(封存在沙漠的貨機)也產生全新價值。但是,困難點在於如何減緩金牛變瘦狗的衝擊(減薪政策),並善用剩餘價值(華航的資金調度);進而找到明日之星的全新定位(由廉價航空到溢價航空,可解讀為物超所值),讓問題企業變身明日之星(貨運機組的升級加值),才是企業的亂世經營之道。

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