今年 5 月全台進入第三級警戒後，領導者必須一面穩定軍心，確保疫情之下的員工安全；一面緊急解決銷售停擺、斷炊斷糧的難題。「現在該怎麼辦？」是身為顧問在危急時刻，最常遇到的疑問。

觀察海外企業已歷經一年以上的疫情衝擊，BCG 從中整理出「3 個 R」的應對之道，分別是：react（反應）、rebound（反彈）、reimagine（重新想像），從當下因應到面對復甦，可供台灣的經營者與借鏡。

觀察因疫情產生的痛點，調整產品組合穩定現金流

高層面對衝擊，第一反應（react）須快速組織管理指揮中心、統一決策方針，再交由一個跨部門組成的快速反應小組，立即對內溝通後執行。這些決策可能包含員工改為遠距上班、分流工作，或是營運遭遇危機時如何迅速應變，以確保足夠的現金流。

保障現金流的方式，包含盤點能及早收回的應收帳款，或針對顧客「必定會使用」的服務提供簡易線上版。以電信業者為例，企業客戶不會為沒人在的辦公室申裝寬頻，卻會煩惱如何讓員工藉由 VPN（虛擬私人網絡），在家即時存取公司資料，還不會有資安風險。電信業者要轉往線上服務，只需先提供簡易的 VPN 線上申請和教學，就能對應大量需求，穩固營收。

除了在既有業務中挑選必要項目線上化，也可以在法規允許的前提，改變業務組合的比重，像是今年某些計程車業者加入外送服務。

最後，別忘了「訂價」這項有力工具。最近餐飲外送需求量大增，供不應求，外送平台就能考慮提供用戶更進階的收費選項，比如在非常時期願意加付「緊急金」的用戶，叫外送的範圍可再拓寬至鄰近 5 公里的店家。只要靈活運用文案和價格策略，就可以解決用戶痛點，同時挹注營收。

為需求反彈做準備，搶人才、找投資、推數位轉型

從國外疫情走向看來，衝擊過後必然迎來需求的反彈（rebound），但許多企業被殺得措手不及，根本無力因應暴增的訂單，白白丟失將到手的營收，汽車產業缺晶片就是最明顯的案例。

因此，當公司已經有穩定的銷售模式和現金流入，遠距工作也上了軌道，領導者就得著手投資新的項目。可以拆分 B2C、B2B 的銷售流程來思考，當顧客已經被「教育」凡事都能線上操作後，還有什麼是能在線上強化，以增進訂單的轉換率？顧客旅程能夠新增哪些線上接觸點？像是提供他更多使用引導、故障排除教學等服務。

這時候也是「搶人才」「找併購」的關鍵時機，誰能補強公司抓住下一波需求的能力，都該先拋出橄欖枝，搶得先機。

而當市場全面復甦，管理指揮中心可以退場，領導者趁勢重新想像營運模式（reimagine），擴大推動數位轉型。以內部管理來說，員工在疫情時期被訓練使用線上會議和數位溝通工具，之後可以直接落實、加速效率，讓團隊更為敏捷。針對未來工作的型態，也可以進一步思考部分成員遠距、部分成員到辦公室的混合工作制度，規畫如何能創造更大的生產力。

針對營運模式，更該從之前各種「部分數位化」的經驗學習，找到與數位工具協作的方式，像是由人工智慧輔助決策，同時逐步實現需求端到製造端的全面數位轉型，成為組織未來的競爭優勢。

以上 3 個 R，希望提醒領導者，面對疫情衝擊需要以「多個時間軸」的思維來評估和決策，以免急著止血，卻錯失了黑暗後迎來光明的好時機。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）