業績因疫情斷炊,主管如何穩定軍心、開創營收?BCG 的 3 個提醒

業績因疫情斷炊,主管如何穩定軍心、開創營收?BCG 的 3 個提醒

經理人 Managertoday
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觀察海外企業已歷經一年以上的疫情衝擊,BCG從中整理出「3個R」的應對之道,分別是:react(反應)、rebound(反彈)、reimagine(重新想像),從當下因應到面對復甦,可供台灣的經營者與借鏡。
今年 5 月全台進入第三級警戒後,領導者必須一面穩定軍心,確保疫情之下的員工安全;一面緊急解決銷售停擺、斷炊斷糧的難題。「現在該怎麼辦?」是身為顧問在危急時刻,最常遇到的疑問。 觀察海外企業已歷經一年以上的疫情衝擊,BCG 從中整理出「3 個 R」的應對之道,分別是:react(反應)、rebound(反彈)、reimagine(重新想像),從當下因應到面對復甦,可供台灣的經營者與借鏡。 BCG以電信業為例,從「3個R」react(反應)、rebound(反彈)、reimagine(重新想像)來建議領導者,如何因應疫情的衝擊: 經理人 觀察因疫情產生的痛點,調整產品組合穩定現金流 高層面對衝擊,第一反應(react)須快速組織管理指揮中心、統一決策方針,再交由一個跨部門組成的快速反應小組,立即對內溝通後執行。這些決策可能包含員工改為遠距上班、分流工作,或是營運遭遇危機時如何迅速應變,以確保足夠的現金流。 保障現金流的方式,包含盤點能及早收回的應收帳款,或針對顧客「必定會使用」的服務提供簡易線上版。以電信業者為例,企業客戶不會為沒人在的辦公室申裝寬頻,卻會煩惱如何讓員工藉由 VPN(虛擬私人網絡),在家即時存取公司資料,還不會有資安風險。電信業者要轉往線上服務,只需先提供簡易的 VPN 線上申請和教學,就能對應大量需求,穩固營收。 延伸閱讀 BCG 調查:面對疫情,企業都怎麼因應?給領導者的 12 個建議 除了在既有業務中挑選必要項目線上化,也可以在法規允許的前提,改變業務組合的比重,像是今年某些計程車業者加入外送服務。 最後,別忘了「訂價」這項有力工具。最近餐飲外送需求量大增,供不應求,外送平台就能考慮提供用戶更進階的收費選項,比如在非常時期願意加付「緊急金」的用戶,叫外送的範圍可再拓寬至鄰近 5 公里的店家。只要靈活運用文案和價格策略,就可以解決用戶痛點,同時挹注營收。 為需求反彈做準備,搶人才、找投資、推數位轉型 從國外疫情走向看來,衝擊過後必然迎來需求的反彈(rebound),但許多企業被殺得措手不及,根本無力因應暴增的訂單,白白丟失將到手的營收,汽車產業缺晶片就是最明顯的案例。 因此,當公司已經有穩定的銷售模式和現金流入,遠距工作也上了軌道,領導者就得著手投資新的項目。可以拆分 B2C、B2B 的銷售流程來思考,當顧客已經被「教育」凡事都能線上操作後,還有什麼是能在線上強化,以增進訂單的轉換率?顧客旅程能夠新增哪些線上接觸點?像是提供他更多使用引導、故障排除教學等服務。 這時候也是「搶人才」「找併購」的關鍵時機,誰能補強公司抓住下一波需求的能力,都該先拋出橄欖枝,搶得先機。 而當市場全面復甦,管理指揮中心可以退場,領導者趁勢重新想像營運模式(reimagine),擴大推動數位轉型。以內部管理來說,員工在疫情時期被訓練使用線上會議和數位溝通工具,之後可以直接落實、加速效率,讓團隊更為敏捷。針對未來工作的型態,也可以進一步思考部分成員遠距、部分成員到辦公室的混合工作制度,規畫如何能創造更大的生產力。 針對營運模式,更該從之前各種「部分數位化」的經驗學習,找到與數位工具協作的方式,像是由人工智慧輔助決策,同時逐步實現需求端到製造端的全面數位轉型,成為組織未來的競爭優勢。 以上 3 個 R,希望提醒領導者,面對疫情衝擊需要以「多個時間軸」的思維來評估和決策,以免急著止血,卻錯失了黑暗後迎來光明的好時機。(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)