企業經營的開銷，在會計上，簡易區分為成本及費用，和收入相關的，列為成本，和收入較無直接相關的，列為費用；但在管理上，會有另一種邏輯，區分成變動及固定開銷，隨著收入增減而變動的開銷，稱之為變動開銷。最典型的就是銷貨成本，企業有銷貨收入，才會發生銷貨成本，反之則無。另外只要開門做生意就要支付的開銷，稱之為固定開銷，最典型的就是辦公室租金，企業無論是否有收入進門，只要太陽升起，就要支付租金。
固定和變動成本難拿捏？盡可能選擇變動
企業的經營，通常人才是關鍵，特別是服務業，恐怕絕大部分的開銷都花在人力上，人力可以簡易區分為製造人員、銷售人員、管理人員及研發人員。通常製造及銷售人員被歸類在變動開銷，而管理人員及研發人員被歸類在固定開銷，但這樣的分類似乎又不太精準，舉例來說，當銷售部門收入衰退且預期只是一時的因素，該部門人力仍會是正常配置，那麼銷售人員好似成了固定開銷（不管收入多寡都付這些薪水），倘若之後收入更不如預期，只怕管理部門也會遭殃，那麼管理及銷售人員就成了變動開銷（因收入下滑而裁減管銷人力）。
雖然，固定和變動開銷某程度上，分類難拿捏，但我想強調一些概念： 任何時機都要想到降低經營風險；如果開銷可以選擇走變動的，千萬別走固定 ；如同開銷可以晚點付的，千萬別急著給；再來就是，隨時隨地想到退場。
以銷售人員薪酬為例，在總薪酬不變的前提下，為了激勵，往往讓與業績掛勾的獎金極大化，讓每個月的固定薪極小化，這就是我所謂的盡量採取變動形式。萬一業績有個閃失，公司還不至於因為付不出薪水被迫裁員。
再以管理人員薪酬為例，在總薪酬不變的前提下，如果雇用時原本按 12 個月支付月薪，可以勞資合意談成 12 個月月薪，外加兩個月年終獎金，即每個月支付 1/14 的總薪酬外加農曆年前支付 2/14 的總薪酬為年終獎金。萬一收款有個閃失，至少 2/14 的人力開銷延緩到次年的農曆年前支付，這就是我所謂的千萬別急著付錢。
還有諸多高薪主管，總薪酬中有一大塊伴隨著盈餘分配，即公司賺得多，高薪主管拿得多，這就符合了「走變動」及「緩付錢」。如果加上退場概念，比較無情的是，當員工自請離職或企業裁員時，企業得省下緩付的獎金或用較低的月固定薪去計算資遣費。
別為了最低價囤貨，隨時隨地想到退場
以企業的採購合約為例，除了和供應商議比價以外，千萬要走向變動，需要多少，下單多少，千萬不要為了降低單價，叫一大堆貨，最後賣不掉，變成睡在倉庫裡的呆貨。
有時供應商堅持要求企業提出保證量，才能給予優惠價，如果能夠，能閃則閃，倘若真避不了，建議向供應商爭取用區間的方式呈現保證量，意思是如果企業年需求量 100，保證採購 ±20%，即保證至少採購 80 的量，而採購 120 以內的量，皆可適用優惠單價，避免承諾月度或季度的保證量。因為經營本就有大小月及淡旺季，月度或季度的保證量會鎖住企業採購的彈性。付款期限，理應向供應商爭取等於或優於行規，當然愈晚愈好。
最後，還要特別假想退場，即企業中途解約後的賠償金計算，如果推估我方較有可能中途解約，那麼，賠償金就要寫得模糊不清，因為寫得模糊不清，雙方有爭議時，就會走到民法的損害賠償，對方要舉證因為我方中途解約而導致的損害，正中了「舉證之所在，敗訴之所在」。如果推估對方比較有意中途解約，那麼，賠償金就要寫得清楚明白，以利我方後續求償。當然，如果我方預測方向錯誤，那麼只好自食惡果了。
近年來，因疫情而改變全球工作的習慣，企業開始增加資訊軟體的開銷，通常簽約期限愈長，平均單價愈便宜，建議仍需心存退場思維，不是疫情過後就無需採購資訊軟體，而是資訊軟體日新月異，新的產品出來，單價未必高，反而舊的產品被嫌到不行。或許短期合約，讓企業能夠有彈性選擇下一個會更好。
我常給學員考個即時測驗：總管理處的開銷（包括執行長的開銷）是固定？還是變動？回答固定的學員，通常他（她）認同總管理處的效益，回答變動的學員，通常他（她）認定業績不好的時候，可以先裁減總管理處的開銷。這兩個答案沒有對錯，相信只要心存退場的憂患意識，所有經手的交易，在初始的安排上，自然而然就會走向變動開銷，企業經營的彈性相對愈來愈大，而風險相對就會愈來愈低了。
