在職場上你看起來的那些坑，其實都是人家是先算好的華麗冒險。我想從兩個英特爾（Intel）的真實案例談起。

勇敢直言的年輕人

（1）有個年輕人在研究所畢業前就鎖定進英特爾服務，他想破了頭、積極運作，終於得到與某部門大老闆請益「職涯規劃」的機會。聊天將結束之際，大老闆說：「你的市場觀點很犀利，見解值得我們思考。你很優秀，若進入半導體產業，應該可以發揮所長，做出貢獻。」

年輕人乘勝追擊：「您的部門有空缺嗎？」
大老闆秒回：「我們部門現在沒缺。」

年輕人不放棄：「您剛說像英特爾這等國際企業，十分珍惜人才！您認為我可以做出貢獻，但您說部門沒空缺，It is your problem, not mine! 」

年輕人畢業後，如願地進入大老闆的部門服務。

「It is your problem, not mine!」這樣的表達方式，太冒險了吧，豈不是挖坑給自己跳，之後還可能面臨尷尬和難堪的場面？但先想想，無論他說與不說，最糟的情況都是不被錄取，而他顯然事先針對英特爾的文化做過研究，英特爾的高階主管習慣「建設性對抗」（constructive confrontation）的交流，以幫助組織變好的心，公開挑戰主管的意見，有更高的機會受主管青睞。換句話說，冒險直言，有機會得到機會，即便失敗了，沒有太大的損失。

敢於引進外部思維的老闆

我在英特爾的某任老闆，從外空降了 3 個對公司業態陌生的高階主管，之前對老闆報告的資深主管，一夕之間變成這 3 人的部屬。當時團隊內議論紛紛，等著看這 3 個菜鳥大官的好戲，有兩個在半年內掛冠求去，大家認為老闆應該會收手了。但他持續從外部輸入高階主管，直到滿足他對組織轉型的期望。

數年後，老闆和我聊到當時的想法：「英特爾那幾年太順利了，獎金發的比本薪多。之前那幾個部門帶頭的，都是老英特爾了！很熟悉業務，但環境讓他們變得太安逸。我從目標設定的高度，就看出他們心態漸漸僵化，危機感不足，不願接受挑戰。過了兩季，我看他們無心改變，就決定那麼做了。」

我說：「你找不懂 IT 的人來帶團隊，不覺得這坑挖的也太大，風險太高了嗎？」他笑著說：「不改變才是最大的風險，我當然是盤算過的。在一個已經渾濁的魚缸裡，我只要確認放入新魚後，魚缸不會破裂漏水，也就是沒有大批同仁離開、業務停擺，這方式就值得嘗試。只要魚缸的基礎架構不差，新舊成員自然會發展出一套融合法則。」老闆所說的基礎架構，就是英特爾實行多年的 OKR 管理框架。

這個決策在外人看來，就像給自己挖坑，尤其給出高階主管的職位，更難贏得團隊的認同。但老闆也事先做了資訊蒐集、內外在環境的評估，確定最糟糕的情況可以承受，就放膽一試，給組織帶來新的轉機。

企業一片力行數位轉型、導入 OKR 的浪潮下，嘗試冒險儼然成為企業文化中的重要價值之一。但根據上述兩個例子，都可以看出嘗試冒險，並非鴕鳥式的匹夫之勇，而是在面臨決策前，充分評估、掌握資訊，進而發展出不同的變通方案。

然而，大部分員工面臨企業要求以結果為導向，同時又鼓勵嘗試冒險，難免無所適從。何時要冒險？何時不要？雖都是以如何得到好的結果為考量，但評估總有失準的時候，若冒險後失敗，企業也必須認可鼓勵員工承擔風險的勇氣與行為。

坑，職場上一直都有。坑，是風險也是機會。要主動挖坑自己跳？還是抱著避坑的心態？兩者的過程和結果大不同。若你是處在「為五斗米折腰」的狀態下，試想：自己冒險挖坑最差的結果是什麼？能否承受的住？我看到職場從不冒險替自己挖坑的人，大多平庸，或是最後被人挖坑埋掉了！