組織發展策略的專家,具台灣、中國大陸、亞太地區、美國、澳洲等地工作資歷,擁有 20 年以上管理經驗。在 OKR、組織轉型、策略規畫擁有多年實務經驗,是能將驗證成功的組織管理經驗,轉化成導入策略和步驟的顧問。著有《你真的搞懂 OKR 了嗎?》一書。 更多文章請參閱:FB社團(iOKR-組織戰略落地的專家) 聯絡方式:service@iokr.net
組織發展策略的專家,具台灣、中國大陸、亞太地區、美國、澳洲等地工作資歷,擁有 20 年以上管理經驗。在 OKR、組織轉型、策略規畫擁有多年實務經驗,是能將驗證成功的組織管理經驗,轉化成導入策略和步驟的顧問。著有《你真的搞懂 OKR 了嗎?》一書。
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從策略會議到部門目標,最後走進每個人的日常工作,中間經常出現「說得遠、做得淺」的落差。問題出在哪?
身為一名管理顧問,我看過許多企業熱愛「救火」,卻嫌「防火」浪費時間。既然防火比滅火重要,為什麼「防火文化」這麼難推?
OKR、KPI、OGSM 可以混在一起用嗎?別急著下定論,先問一個問題:你要什麼樣的組織?
你的部門有自己的 KPI、OKR,資源有限、事情一大堆。現在有個其他部門的同仁跑來說需要你幫忙,你會怎麽回應?
川普的新關稅政策提高了貿易環境的不穩定性,企業不只要想辦法省成本、改供應鏈,還要快速調整市場策略。這時候,OKR 就是幫企業做到這些的好工具。
美國宣布對等關稅後,許多公司紛紛開會研商對策,短期應變確實需要高層拍板決策;但若只靠高層「交代下去」,多半只是治標。
工作周報對員工而言是把雙刃劍:它既是對外展示的舞台,可以彰顯你的成就;也是照妖鏡,能顯露你是否有拖延或怠慢。
很多企業因為不了解真正的問題出在哪裡,也因此無法對症下藥,常常陷入「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的窘境。
為什麼許多企業導入 OKR,最終又回到 KPI?為何不少人資派的講師,談 OKR 是從績效考核的角度切入?
從目標內容,可看出主管和員工有沒有想法、有沒有擔當和企圖心,但我們要如何在目標內容中展現這些特質?
OKR 受到廣泛歡迎的原因之一就是其「自下而上」的特性,促使員工更主動。但有些主管可能以為讓員工自己訂目標就是「自下而上」,但並非如此。
只上課,能寫出品質好的目標嗎?許多企業學習 OKR 遇到的瓶頸是認知和期望出現偏差。我舉兩個比較關鍵的點:
保守估計,超過 70% 導入 OKR 的企業是 OKR 與 KPI 並用,同時採用 OKR 與 KPI 會出現什麼問題 ?兩者為何只能擇一?
抖音母公司成立初期就導入OKR,員工為何卻愈執行愈頭痛?問題出在誤以為OKR只是目標設定的工具,但OKR其實是優化企業體質的「系統工程」。
ChatGPT 這麼神,它能幫助你設定符合 OKR 精神的目標嗎?我以同一個需求情境,提供 ChatGPT 不同的訊息,進行 2 組對照實驗。
跨部門合作協助同事解決問題,卻遇到部門間競爭不信任,資源無法整合?沒有共識的合作,可能少做了這4件事:
OKR 目標的 KR 不是寫上結果就好!省略執行方法,你的 OKR 骨子裡還是任務導向思維。
有不少企業將 OKR 導入,只聚焦於目標設定和績效評估的連結,其他的組織運作卻沒跟著調整,讓員工被目標壓得喘不過氣。
還在「憑感覺」打考績?被質疑考績不公,你拿什麼說服員工?徹底實踐OKR,績效考核只能用事實說話,讓我化解一場人事風暴...
管理者若將 OKR 是目標設定工具,這個認知差異正是企業導入失敗的主因。企業該理解的OKR是什麼?3個階段學會OKR的體系該如何建立?
跨部門合作卡關,能靠OKR解決嗎?不,但透過OKR找出部門間的公同目標,可以一定比例的減少問題的發生。
許多網路文章和書籍提到:「我們要『拆解』上級的OKR,這樣才能讓上下級的目標對齊一致。」但組織、部門目標的關聯,應該不是「拆解」,而是「連結」。
你真的搞懂 OKR 是什麼了嗎?我發現一旦領導者對 OKR 的誤解愈深,困擾可能比受益還大!
在職場上你看起來的那些坑,其實都是人家是先算好的華麗冒險。我想從兩個英特爾(Intel)的真實案例談起。