組織發展戰略的專家,具台灣、中國大陸、亞太地區、美國、澳洲等地工作資歷,擁有 20 年以上管理經驗。在 OKR、組織轉型、領導視野、策略規畫擁有多年實務經驗,是能將驗證成功的組織管理經驗,轉化成導入戰略和步驟的顧問。著有《你真的搞懂 OKR 了嗎?》一書。 iOKR官方網站、FB社團
組織發展戰略的專家,具台灣、中國大陸、亞太地區、美國、澳洲等地工作資歷,擁有 20 年以上管理經驗。在 OKR、組織轉型、領導視野、策略規畫擁有多年實務經驗,是能將驗證成功的組織管理經驗,轉化成導入戰略和步驟的顧問。著有《你真的搞懂 OKR 了嗎?》一書。
iOKR官方網站、FB社團
保守估計,超過 70% 導入 OKR 的企業是 OKR 與 KPI 並用,同時採用 OKR 與 KPI 會出現什麼問題 ?兩者為何只能擇一?
抖音母公司成立初期就導入OKR,員工為何卻愈執行愈頭痛?問題出在誤以為OKR只是目標設定的工具,但OKR其實是優化企業體質的「系統工程」。
ChatGPT 這麼神,它能幫助你設定符合 OKR 精神的目標嗎?我以同一個需求情境,提供 ChatGPT 不同的訊息,進行 2 組對照實驗。
跨部門合作協助同事解決問題,卻遇到部門間競爭不信任,資源無法整合?沒有共識的合作,可能少做了這4件事:
OKR 目標的 KR 不是寫上結果就好!省略執行方法,你的 OKR 骨子裡還是任務導向思維。
有不少企業將 OKR 導入,只聚焦於目標設定和績效評估的連結,其他的組織運作卻沒跟著調整,讓員工被目標壓得喘不過氣。
還在「憑感覺」打考績?被質疑考績不公,你拿什麼說服員工?徹底實踐OKR,績效考核只能用事實說話,讓我化解一場人事風暴...
管理者若將 OKR 是目標設定工具,這個認知差異正是企業導入失敗的主因。企業該理解的OKR是什麼?3個階段學會OKR的體系該如何建立?
跨部門合作卡關,能靠OKR解決嗎?不,但透過OKR找出部門間的公同目標,可以一定比例的減少問題的發生。
許多網路文章和書籍提到:「我們要『拆解』上級的OKR,這樣才能讓上下級的目標對齊一致。」但組織、部門目標的關聯,應該不是「拆解」,而是「連結」。
你真的搞懂 OKR 是什麼了嗎?我發現一旦領導者對 OKR 的誤解愈深,困擾可能比受益還大!
在職場上你看起來的那些坑,其實都是人家是先算好的華麗冒險。我想從兩個英特爾(Intel)的真實案例談起。
KPI與OKR的出發點都是為了提升績效,達成目標。愈來愈多的企業,採用OKR精髓來幫助他們設定 KPI。因此OKR不是來取代KPI,兩者可併行。
跨部門合作的時候,常常遇到本位主義的難題,每個人只在乎自己眼前的事,不願意幫助別人。為什麼1+1 大於 2 只存在於想像,現實案例卻屢屢落空?