在 1963 年，美國民權運動領袖金恩博士（Martin Luther King, Jr.）於林肯紀念堂前發表的〈我有一個夢想〉（I Have a Dream），是美國近代最著名的演講之一，內容描述黑人與白人未來能和平且平等共存的願景。該演講促使美國國會在 1964 年通過民權法案，宣布所有種族隔離和歧視政策為非法政策。

觀諸歷史，人們在使命、願景的設定與實踐，足以對社會進步與文明發展產生重大影響。同樣的，企業如何看待使命、願景與目標，也會對其經營發展產生決定性影響。

像由伊隆．馬斯克（Elon Musk）所創辦的 SpaceX 公司，就以「讓人類成為跨行星物種」（Making Humanity Multi-Planetary）為企業使命，SpaceX 現已成功開發名為獵鷹（Falcon）系列的運載火箭及其他系列的飛船，可低成本地運送衛星及人們至地球上空軌道，達成了許多國家航太機構都未曾達到的成就。

然而，許多企業雖會設立使命、願景，但卻只當門面宣傳之用，並無一套嚴格實踐流程。因此，員工與合作夥伴自然很難投注熱情、埋首努力於他們的工作，企業競爭力及經營績效也就無法提升。相對的，卓越企業則會就其使命，規畫出與之相符的願景，並帶領團隊以逐步達成階段性目標的方式，邁向願景、實踐使命。以下筆者將就使命、願景與目標的差異，及優良企業如何履行這 3 者進行個別分析。

策略定位具體的使命，才能讓客戶、員工都買帳

使命：說明公司存在的理由，像星斗為公司釐清定位

使命（mission）是用來說明公司存在的原因或理由。企業在經營過程，無論領導者或員工都會有迷失、不知為何努力的時候。這時使命就像高掛黑夜的北極星斗，標示著企業存在的位置。 企業也可藉由使命來向利害關係人，包括客戶與合作夥伴等，宣示公司的經營定位，以獲取認同。

然而許多企業時常將使命視為擺著好看的門面，在設定時常犯兩種錯，其一是隨意撰寫語意模糊或意義不清的宣言，其二是使命內容具體，卻說一套做一套，營業方向與使命不太相干。

反觀，卓越的企業則將使命視為策略核心所在，會認真實踐。例如台積電的使命為「作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及產能提供者」，Google 的使命為「整理來自世界各地的資訊，方便大眾使用，使人人受惠」。

願景：企業對於「未來」的抱負，像明月指引方向

願景（vision）則是以簡潔有力的方式來表達企業對於「未來」的抱負。若將使命比擬為企業的北極星，安定公司的核心定位，願景則像天邊月亮，短期而言是可遙望而不可及的，但卻能提供企業長期經營方向及設定短期目標的依據。

卓越的企業在願景設定上都具有強烈企圖心以及明確情境。例如台積電的願景為「成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並與合作夥伴組成半導體產業中，最堅強的競爭團隊」，這驅使台積電不斷精進其半導體製程，成為全球最頂尖的晶圓代工服務廠商；Google 的願景則是「一鍵即可搜尋世界各地的信息」，其核心產品搜索引擎服務，就是此願景的直接體現。

目標：獲利所需達成的指標，目標要能呼應使命願景

目標（objective）是經營獲利所需達成的重要指標。目標應像團隊目光可及的山頭，即便險峻崎嶇，但只要經過努力，仍能克服、爬上山頭，完成目標。與前述的使命與願景不同，目標專注陳述當下具體可達成的任務，公司應根據使命與願景來規畫其長短期目標。

具體做法，可參考近來盛行的目標與關鍵成果（OKR），其為企業用來定義及追蹤目標和成果的分析架構。OKR 通常是一個清楚定義的目標（Objectives），搭配 3～5 個特定可衡量的關鍵成果（Key Results）。

例如 Google 的 YouTube 事業在 2012 年底設定了為期 4 年的 OKR，目標是 2016 年底前，用戶每日觀看總時數達到 10 億小時，並據此設定後續3個關鍵成果，而 Google 欲壯大 YouTube 內容平台的野心，也與前面提及的企業使命、願景互相聯結呼應。

另外，使命與願景也和目標一樣，應隨環境變化或階段性任務達成而調整，例如蘋果（Apple）的願景從最初 80 年代的「製造推動人類思維進步的工具，為世界做出貢獻」改為目前的「我們相信我們正在地球上製造最出色的產品，並且始終不變」。想要成為卓越的企業，就應從設定前瞻的使命、願景與目標開始，並隨時間演化調整、嚴謹執行。