在 2020 年新冠肺炎疫情造成貨物塞港、供應鏈斷鏈，製造和原物料成本攀升，侵蝕了利潤，領導者面對的課題，恐怕不是「漲價」這麼單純，何時漲、哪些品項漲，都不是容易的決策。

BCG 拜訪超過 10 多家大型消費品公司的領導者，了解他們面對通膨的做法，結論是：無法確定通膨將持續多久，唯一肯定的是，多數企業缺乏敏捷應對成本飆升的調價機制。

鍛鍊頻繁調價的肌肉，利潤和市占都要考慮

與其坐以待斃，不妨把這次通膨視為機會，回頭鍛鍊頻繁調價的能力，往後才能及時保住利潤，調價時可把握以下6個原則：

1. 取得漲幅與市占的平衡

評估所處品類的未來市場潛力，以及公司在該品類的強勢程度，劃分出雙軸矩陣。比如健康茶飲的市場正在成長，但公司是新進者、相對弱勢，寧可先犧牲短期毛利、保住市占率，才有長期發展的機會；若是含糖飲料龍頭品牌看見健康風潮正削弱既有市場規模，則建議藉著價格話語權一次漲足，維持毛利又不過度損傷市占率。

2. 推測競爭對手的反應

試想己方漲價後，競爭者會跟進嗎？可以從4個面向沙盤推演各個對手的舉措，包含是否提高均價、漲幅是否大於你、是否提高通路端售價、是否削減促銷活動。回答愈多「是」，就愈不用擔心該對手會搶走市占。一般來說，當該品類並非競爭者的主要營收來源，跟漲的意願就較低。比如綜合飲料公司和礦泉水公司面臨水資源調漲，考量採購規模、水源的標準，前者相較之下，調漲壓力可能較低。

3. 漲價不是唯一選項

價格敏感或非必須的商品，例如零食，一漲價就可能嚇跑客人，此時可先砍促銷，比如取消過去買5送1的套組。

4. 重構品類價格天花板

同個品類會有相似的價格帶。在原物料飛漲時，每個品牌都面臨成本壓力，假設A品牌漲價、突破該品類價格帶，B品牌不會刻意削價競爭時，A就能重構品類價格天花板，也不怕丟掉市占。

5. 建立調價的模擬劇本

關鍵原物料跌價、微幅漲價、大幅漲價時，公司分別要怎麼應對？可能是跌價時擴增促銷方案、買5送2；微幅漲價就自行吸收；大幅漲價則砍促銷方案，之後再調價格。具體對策，需要依照不同的品類來設計，但一定要先建立機制，讓員工可以依循。

6. 拋出漲價理由，先有預期再調價格

考慮調漲前，可以先對外揭示原物料上漲幅度，以及為了反映成本，將在一段時間後調整產品價格，甚至可以和第三方指標掛勾、說明漲價的邏輯，例如參考油價或紙價相關指數漲幅多寡，轉換成產品調價的幅度。

從合約條款著手，為長期合約保留彈性

轉換到 B2B 企業也得頻繁調價。據 BCG 調查，2021 年調整價格不超過 2 次的企業占 33%，報價改變的速度，遠跟不上成本上漲。

如半導體等零組件採購會簽訂長期合約確保供應量，又該怎麼調價？實務上，長期合約絕非鐵板一塊，比如合約中寫進特殊收費條款，雙方約定原物料漲超過門檻，客戶要額外支付一筆費用；或是由客戶採購原物料，交給你做好再供應產品；也可以是原物料價格和簽訂時差異過大，可以重啟價格談判。因此，即便要簽長約，也應該保留依市場脈動調整價格的彈性。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）