去年接手行銷團隊時，很幸運的不需要重新招聘，團隊員工各司其職，對業務也有一定了解。我上任後，第一件事就是與每位成員約 1:1 面談，了解他們對職涯發展及個人成長的期望。

其中一位較為資深的員工相當有企圖心，人聰明但也比較有個性。「我希望在不久的未來可以成為行銷主管，自己帶團隊。」她明確且自信地說道。面談過程中，我發現她並沒有管理經驗，但她自認為已經準備好了。

在後來的半年，我積極培育和輔導她跳脫執行者的角色，從更上一層的格局看某條業務線的發展及做相對應的規劃。我很明顯看得出她的進步，從一個對自己有無比自信的行銷執行，到可以正視自己的不足、思考改進方式。當我愈來愈放權，她也愈來愈能帶入自己的洞察，將計畫做得更到位。

於是在半年後，我決定讓她帶兩個人，而這兩個人也從到尾到讓她自己招聘、面試、規劃團隊架構及職務內容。即使我對人選上有些疑慮，但仍相信她的決定。「招聘是主管的事，自己招的自己負全責。」公司一直傳遞這樣的觀念，而我也打從心底認可這事。

當她的小團隊組建完成、獨自跑了一兩個月，我克制自己不要插手，只是每周詢問進度及是否需要協助，她都信誓旦旦擔保著，沒問題，一切都在軌道上。

但我漸漸發現多處管理疏失，其他部門的同事也找上我，表達了他們的憂心。對業務不夠了解，以至於面對客戶一問三不知、活動執行細節丟三落四、報告整理雜亂沒重點等各式各樣問題層出不窮。

這時的我，真的有相當大的衝動，跳進去把團隊整併、重新帶起來。但我仍阻止了自己，並決定採取以下方法：

1. 不單獨直接溝通，拉群組三方協作

管理部屬的部屬時，最常出現的問題就是越權管理，你給的意見，中間的主管卻不知情。這種二級部屬有時也會為了快速獲取結果，跳過自己主管那關，直接找到老闆，難免造成三方嫌隙。

最好的做法還是統一和一級部屬溝通，假如二級部屬直接找到自己，就立刻拉群組回應，不僅是資訊通達，也讓二級部屬意識到越層的問題。

即使之後仍有越級溝通，都要第一時間告知二級下屬的主管，這是一種尊重。

2. 將目標細化，要求一級部屬做好分工、統一匯報

當我交付部屬及她的團隊一個任務時，會請她把分工表及責任人全部列出來，匯報時也得說明每位員工的進度，讓一級部屬知道我也是關心著她底下員工的表現。

3. 時時注意全團隊的發展，確保一級部屬對二級部屬的掌握度

新上任的經理人容易出現兩個極端問題，第一種是直接放權、沒盡到管理責任，第二種則是擔心部屬沒做好，乾脆都自己完成。

想避免部屬出現這兩個問題，應該頻繁地與她溝通團隊裡每個人的進度、個人情況，確保部屬沒有做到過猶不及。

4. 取得一級部屬信任，有問題能放心尋求我的協助

最後最重要的一點則是信任。一級部屬會因為保護團隊、自尊心（被認為管理能力不夠等）等各式問題，即便團隊出了狀況，也不向自己的主管求助。

但一個好的主管，是能透過引導讓部屬放心，讓他知道：求助不是曝露弱點。建立一個良好的溝通模式，問題也會在第一時間被解決。

要管理、但又不能直接管理；要引導、但也不能直接引導，一級主管要注意的眉角著實多，但也因此能更好的訓練我們，成為一位賦能者（enabler），學會成就他人。