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《台北女子圖鑑》滿滿刻板印象,錯在編劇?從管理角度看本土劇組分工的真相

馮勃翰
2022-10-19
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原創影集《台北女子圖鑑》在 Disney+ 播出,前兩集充滿刻板印象、尷尬對白,引發熱議。有觀眾將矛頭指向編劇,但在台劇的產業現況,從監製、導演、到大牌明星都有可能影響劇本走向。 中華編劇學會理事長吳洛纓說,在電視劇「所有的選項(包含定本,校正後改定的本子),都會回到導演、製作人決策,就算編劇不同意,但製作單位或平台要你修改,你就得改,不然連編劇費都拿不到。」

和台灣的產業現況形成對比的美國好萊塢則說:

In TV,writers rule.(電視劇是編劇最大)。

所謂「編劇最大」是什麼意思?如同電影的靈魂人物是導演,美劇在分工上有一個關鍵角色叫總監製(showrunner),在戲劇產製過程負責所有創意、財務和管理的重要決策。

而美劇的總監製幾乎是由編劇統籌(head writer)擔任,就算有少數例外,總監製也一定是懂劇本、當過編劇的人。美國的教課書開宗名義就指出,一部電視劇的總監製一定本身要有寫作和編劇的能力。不只是要會寫,而是要非常會寫。

列舉幾部經典美劇,從《實習醫生》、《絕命毒師》、《權力遊戲》,他們的總監製都是該劇的編劇。為何如此?這其實是電視劇產業在高度競爭的環境下,長期演化出來的結果。 所謂編劇、導演和製片的權力分工,本質上是一個創意團隊的組織管理問題。

集數多、時數長,電視劇更仰賴角色互動

要思考這件事,我們可以拿電影和電視劇做對比。電影是大螢幕,每分鐘內容的製作成本高,因此電影往往比電視更為視覺,而統籌影像的導演,自然對於最終作品的呈現,擁有更大的影響力。

和電影相比,電視劇的螢幕比較小,內容的呈現往往更仰賴對話與角色之間的關係互動,劇本的相對重要性就大幅提升。

此外,電視劇集數多,總時數長,多個角色都有屬於自己的劇情線,不同的故事線並進,彼此又相關聯,在背後有一個完整的世界觀,讓戲劇可以一季又一季的做下去。在此情況下,一個嚴謹的背景和人物設定,以及劇情轉折的「邏輯」,就變得非常重要。

誰最了解這個故事呢?誰最能掌握一部影集當中大大小小的邏輯呢?往往就是把影集劇本創作出來的人,是編劇。而創造出這個世界觀的編劇,往往是最了解這個世界中的每一個細節、每一個人物。

只是改掉一個角色的對白,卻可能牽動一整個影集的劇情發展

我曾經參加過一個討論劇本的會議,當時製作公司的老闆為了要安排置入,想改一場戲。但是他可能不知道的是,更動了一場戲,就改掉了一個角色對白和面臨問題時的反應,改掉了角色的個性。不同個性的人,遇到同樣的狀況,可能會採取不同反應。

在你改掉一場戲的同時,主角的人設變了,那麼這個角色在後續故事裡遇到不同情境時的反應可能也會跟著改變,劇情的發展因此很可能就不同了。

當然,很多製片可能沒管這麼多,那我們就會看到劇情裡面的人物個性常常崩壞、前後不一致。那麼這個故事對觀眾就沒有說服力,也就不再吸引人。當然,很多觀眾不會注意到這麼多,只是在看戲的時候覺得角色很笨,然後就不想看了。

在美劇所謂「編劇最大」的制度背後,隱含了一個概念叫做 「故事權」。故事是一部電視影集的核心,而一部作品的故事該長什麼樣子,必須要有人統籌負責。一部影集如果要一季又一季的製作出來,「故事權」就必須要保持獨立,並且是由最熟悉一部戲劇的故事、又具有統合能力的人來控制。

近年來,台劇的製作水平有長足提升,但戲劇的產製是一個創意管理的問題,台劇在轉型的過程中有兩件事刻不容緩:思考主創團隊的權力分工如何轉型,並持續培育擁有製作能力的編劇人才。

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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