中華電信到美國發行 ADR 今年剛滿 20 年。我雖然不是到紐約證券交易中心代表公司去完成敲鐘儀式的人，但我應該是該公司民營化過程最重要的一個推手；在那個關鍵期，我擔任了近兩年半的中華電信董事長，其間發生了許多有趣的故事，後來在 2008 年還被美國哈佛大學商學院拿去寫成了企業轉型的教案。
一個指令，讓被打趴在地的中華電信「絕地大反攻」
我到中華電信去當董事長其實是個意外。時間要倒帶到 2000 年 5 月，當時一方面正值第一次政黨輪替，整個社會都在適應與磨合；而另方面在電信自由化首波開放的行動市場中，歷經三年半的激烈競爭，中華電信的占有率從獨占時代的 100% 跌到了 26%，以致市場龍頭地位就在當月份被民營業者奪走。
更要命的是接下來的 2001 年，不只固網市場馬上要接著開放，而中華電信本身也將開始進行民營化釋股；由於公司在自由化市場中喪失競爭力，對於接下來的民營化，全體員工就自然產生「必然會被裁員、減薪」的集體焦慮；於是在當時的董事長於 8 月突然宣布辭職時，工會就再也坐不住了，帶領 5000 名員工走上街頭示威，大聲疾呼「不裁員、不減薪」的訴求。而我當時是負責推動電信自由化政策的交通部常務次長，所以就立即被指派接任公司董事長，到中華電信去進行危機處理。
中華電信在公司化前的電信總局時代，曾創造出「台灣每一戶都有超過一條市內電話線」的紀錄，員工無不對這一個在開發中國家屬於典範級的成績而感到光榮與驕傲。但市場自由化後，中華電信卻因尚未完成轉型，以致在眾多民營業者圍著打的情形下，很快被打趴在地，行動市場龍頭也就此拱手攘人。而上述 8 月走上街頭的工潮，就是員工對「自由化的無奈」、「民營化的焦慮」等複雜情緒的一次性爆發。
在這種認識下，我發現自己去中華電信要打的第一場仗，就是「怎麼樣讓一個被擊倒在地，自尊心嚴重受傷的拳王，去重新站起來成功衛冕」；而經驗告訴我們，要讓一個徬徨失志的團體走出危機，最有效的辦法就是：去找一件可讓全員一起參與的事情，然後努力把它做成功！而要操作這個策略，憑著中華電信人多的優勢，當時最現成的題目就是：發動「全員行銷」的人海戰術，去打一場「在哪裡跌倒，就在哪裡站起來」的行動電話反攻大作戰。
於是，我下了個簡單的指令「在未來的三個月內，每個員工（包括董事長在內）都去賣 5 支帶門號的手機！」結果，第三天執行副總就回報說「昨天我們賣了 1 萬 2000 支」，並且還加了一句「我都不曉得這些手機都賣給誰了？」這一每天超過 1 萬支的回報，連聽了幾天之後，我自己也才猛然回神：哇！一天 1 多萬支，這是什麼概念？我究竟按到了什麼樣的神奇按鈕？
善用「機」轉形為勢，三個月內狂賣 80 萬支帶門號手機
2003 年我離開中華電信後，有人要我分享當年的經驗，我就用自己獨門解讀出來的《孫子兵法》來分析。我把《孫子十三篇》的文本，根據第一原理精神歸納出一個可公式化為「形 X 機＝勢」的「形機成勢」原理；用它說明「決定戰場勝負的不僅是有『形』的實力，而是能否找到適當的『機』緣條件，去將有形實力轉化為代表戰力的『勢』」，因此「機」字訣的運用是臨場應敵的致勝祕訣。（編按：有興趣的讀者可在此下載相關的論文）
我們可以從「形機成勢」觀點來解讀「全員行銷」案例：由於中華電信龐大的人力資源、優異的專業素質，以及嚴謹的公務員紀律等，都是已經存在的有「形」實力；因此要將這一具體的實力（形），轉化成市場上有意義的競爭力，關鍵就在如何善用「機」字訣，去轉形為勢、克敵制勝。
「全員行銷」案例用到了三個重要的機緣因子：(1) 民氣可用，「被擊倒的拳王心中有怨氣」要找地方發洩；(2) 目標具體而清楚，想奪回剛失掉的行動龍頭地位，人人敵愾同仇；(3) 方法簡單明確，每人賣 5 支手機，在當年尚未飽和的市場並不困難。
於是 3 萬 5000 名員工所凝聚的「形」，在這三個「機」字訣疊加的乘數效應下，就產生出無與倫比的「帝國大反擊」之「勢」，創造出三個月內一口氣賣出 80 萬支手機的驚人紀錄。針對這個成績，事後我跟媒體形容「這是恐龍跳舞、驚天動地！」其實中華電信員工本身也嚇了一大跳，因為這使他們重新發現自己仍然擁有「無敵的戰力」 （We still can fight）！
行動龍頭雖然並沒有因爲一場三個月的戰役而馬上奪回，但重要的是「全員行銷」一戰，讓中華電信找回了與民營業者競爭的自信心；並在自由化的市場中，重新抬頭挺胸、站了起來。這場戰役的成果，事實上也成為我在接下來的兩年，繼續帶領中華電信完成民營化轉型工程的豐滿底氣。
「形機成勢」這個《孫子》兵道原理，在應用上還有很多討論空間；因此我特別為忙碌的在職進修朋友們，設計了一個名為【孫子兵法破決策難關】的 12 節共 120 分鐘的線上課程，把我數十年研究與應用《孫子兵法》的心得都濃縮在其中。透過這門課，學員們除了可一探《孫子兵法》的內容與核心思想外，也可從中學習到如何運用《孫子兵法》來處理與解決各種複雜的決策與執行難題。
