跨入陌生領域、又是空降主管,如何快速進入狀況?毛治國提出2大關鍵

跨入陌生領域、又是空降主管,如何快速進入狀況?毛治國提出2大關鍵

經理人 Managertoday
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「伴隨我事業生涯的行囊當中,我只有兩本筆記,一個決策、一個執行,我就這樣走遍天下。」前行政院長毛治國用自己職業生涯,做了最佳印證。
「伴隨我事業生涯的行囊當中,我只有兩本筆記,一個決策、一個執行,我就這樣走遍天下。」這是前行政院長,目前擔任陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授、兼任教授的毛治國,經常展示在他授課講義最後一頁的畫面註解。 行囊,指的是他曾經使用過的一個背包;包裡的兩本筆記本,則是記錄了他一路橫跨產、官、學界的理論與實務踐行歷程,也是他在2018年出版的上下兩冊著作《管理》的主題。 問毛治國為什麼會在管理學的知識範疇裡,選定決策力和執行力做為研究著述的主題? 「我認為決策和執行是普遍性的(generic)和可轉移的(portable),只要具備這兩種能力,不管你原本的專業領域(domain)是什麼,都可以讓你逢山開路、遇水填橋。」 這套說法的說服力,毛治國用自己職業生涯、尤其是在政府部門服務期間的多次職務轉換,做了最佳印證。 跨入陌生領域、危機時刻空降,門外漢如何快速掌握關鍵議題? 1987年,毛治國從交大管理科學系系主任一職,調赴政府擔任交通部主任秘書,自此展開了占據職涯大半時間的公職歷練。其中,光是在交通部就歷經過主任秘書、觀光局長、高鐵工程籌備處處長、民航局局長、常務次長,以及2000年後出任民營化後的中華電信董事長等職務。 如果將交通部視為一個企業,毛治國的職務轉換就好像從幕僚單位為起點,十幾年間一直在組織內的各個功能或部門輪調。直到2008年二次政黨輪替時,出任交通部長。 設身處地來想,毛治國的經歷可以說從天上飛的、到地上跑的,每一次轉換都是高難度的考驗。 當觀光局長時,學土木工程、運輸管理毛治國說,「我做過最瘋狂的夢,都沒想過要當觀光局長。」結果台灣推行至今的燈會,就是他首創的。 調到高鐵籌備處時,全台灣一半人都反對高鐵,預算也沒著落,他率先引進了BOT模式(民間興建、營運後轉移政府經營)。 接任民航局長時,是在1994年華航在日本名古屋機場墜毀事件之後;2000年扛下中華電信董事長時,正值中華電信初轉民營化,市占大幅滑落、民心士氣渙散,數千員工走上街頭抗議…… 「我橫跨了這麼多個專業領域,每個領域進去時,領域知識(domain knowledge)都是零,時間點都是危機時刻,又必須坐上指揮官的位置,立即發號施令,根本沒時間給我學習,我憑的就是把握住決策、執行的基本功。」 究竟如何靈活又快速地運用決策和執行的功夫?「我的起手勢都很簡單,找到對的人,提出對的問題。」 毛治國以名古屋空難事件的後續因應為例,當時他奉命必須在一星期內提出報告,於是他找來兩位專家,一個懂開飛機,一個懂修飛機,「因為空難不是人為因素,就是機械因素。」 透過兩位專家的問答,毛治國同步展開學習和思考,也當場檢驗自己的假設,「如果是yes,我就對自己的想法有把握;如果是no,我就修正。」 就這樣記了一上午筆記,經過兩三天彙整資訊,到了第四天,毛治國就寫出一份報告,還獲得時任交通部長劉兆玄「amazing」的評語。 門外漢如何快速洞察問題的本質?毛治國分兩個面向來說明: 其一是「當局者迷、旁觀者清」。面對官僚系統,空降部隊有時候反倒可以提出框框外的問題。「雖然一開始可能會被質疑怎麼會有這樣的問題,但是當他們試著去挖挖看,說不定就會找出新的點子,去解決老的問題。」 其二是,「當局者清、旁觀者迷」。遇到這種狀況,毛治國建議,領導者一定要有定見,很清楚知道自己在做什麼,才能夠抵禦旁人的冷言冷語。 最理想的狀況是,能夠靈活運用這兩個視角,時而從局外觀點挑戰局內人,「你為什麼沒有這樣想?」時而從局內挑戰局外,「你只是還沒看到我的門道在哪裡。」 把事情做對需要謀斷,做對的事情有賴見識 無論是從裡看外、從外看裡,毛治國也提醒,「你的心裡都還是要有個底,「免得被質疑你連基本的ABC都不懂,不要來跟我挑戰XYZ。」 這裡所說的底,指的是底蘊,正是毛治國從學生時期迄今始終鑽研不輟的一套決策架構:見識謀斷。 見:指的是蒐集資訊、「發現問題」。 識:是「為問題下定義」,核心是要發掘出問題背後的「事中之理」,確保決策在做對的事情。 謀:創造或擴大選擇空間,「設計對策」。 斷:就是最單純的決策,「抉擇對策」。 《管理》第17頁,毛治國著,交通大學出版社 整體而言,毛治國將決策劃分為「認識問題」和「確立對策」;其中,認識問題又可以拆分成問題的發現(見)和定義(識);確立對策則是可以拆解成對策的設計(謀)和抉擇(斷)。「這都是二元的(binary),有結構上的嚴謹性。」 如果進一步將見識謀斷的運作路徑圖示化,還可以畫成兩個菱形結構,象徵兩個發散和收斂的過程: 「見」,要發散,盡可能取得最多資訊;「識」,就要收斂,定義問題。問題定義清楚之後,進入「謀」又要發散,找出盡可能多的選項;最後再次收斂,進入「斷」 資料來源:毛治國 毛治國堅信,好的理論要簡單、實用,「既可以當作規範性的指導,由上而下讓人思考問題很清楚,又不會讓人膠柱鼓瑟、食古不化,想很久都沒找到答案。」 因此,針對定義明確、有已知選項的問題,就要「當斷則斷」。若是已知的選項不夠用、不堪用,再往上擴大選擇空間,「先謀後斷」。 要注意的是,有些情況下,縱使有好的謀略、選擇,只能確保「把事情做對」,但萬一探詢、解決的是錯的問題,想確保「做對的事情」,「就要有這個警覺,決策還要再升高,從見識開始。」 指明方向、點燃熱情,掌握啟動執行力的關鍵 在毛治國的管理架構裡,總共包含了5大要件,除了決策架構談的「見識謀斷」之外,另一個重要元素就是「行」,也就是執行力。 要掌握領導和管理的精髓,毛治國認為,「底蘊就是決策和執行架構。」而要落實執行力,領導者要有系統觀,要了解組織運作的動力,了解推行決策或變革的過程中會有哪些阻力,指揮者與被指揮者如何互動等等。 歸納起來,好的領導者是「開車式管理」,而不是「拉車式管理」。領導者要懂得找出組織運作的key,這個key既是發動汽車的鑰匙,更是「領導者給方向、驅動組織出力量」的關鍵。 以中華電信為例,當民營化後,數萬名員工面臨裁員減薪的生涯危機、組織競爭力低落的重大考驗。毛治國2000年上任董事長後,眼看公司市占率剩26%,「壞到底、沒什麼可損失了」,便與團隊集思廣益,提出全員上街賣手機的任務,就連董事長也不例外,結果3個月就賣出80萬手機,創下世界紀錄。 「領導者的職責不在於出力量,而是要激發出組織的熱情。當組織有了熱情,就會產生力量,這時候領導者再為熱情指引方向,這就是執行力的key。」 後來,毛治國在中華電信前後兩年多改造組織文化、提升競爭力和獲利能力的成果,也與哈佛商學院教授保羅.馬歇爾(Paul Marshall)合寫成MBA個案,歸在企業轉型(corporate turnaround)的範疇裡。 「任何組織出現重大事件,領導者不能迴避,首先要為所有員工做解讀,公司現在到底發生了什麼事?」毛治國總結自己在中華電信推動組織變革的經驗指出,接著就是盤點資源,「找出一件大家可以共同參與、做成的事,這有機會成為翻轉情勢的有效策略。」 當領導者將決策和執行的方法論嫻淑於心,再加上一些常識,就算踏入自己本業以外的領域,也可以很快讓你對這個專業領域產生自己的看法,有時候甚至會超越領域專家。