「伴隨我事業生涯的行囊當中，我只有兩本筆記，一個決策、一個執行，我就這樣走遍天下。」這是前行政院長，目前擔任陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授、兼任教授的毛治國，經常展示在他授課講義最後一頁的畫面註解。

行囊，指的是他曾經使用過的一個背包；包裡的兩本筆記本，則是記錄了他一路橫跨產、官、學界的理論與實務踐行歷程，也是他在2018年出版的上下兩冊著作《管理》的主題。

問毛治國為什麼會在管理學的知識範疇裡，選定決策力和執行力做為研究著述的主題？

「我認為決策和執行是普遍性的（generic）和可轉移的（portable），只要具備這兩種能力，不管你原本的專業領域（domain）是什麼，都可以讓你逢山開路、遇水填橋。」

這套說法的說服力，毛治國用自己職業生涯、尤其是在政府部門服務期間的多次職務轉換，做了最佳印證。

跨入陌生領域、危機時刻空降，門外漢如何快速掌握關鍵議題？

1987年，毛治國從交大管理科學系系主任一職，調赴政府擔任交通部主任秘書，自此展開了占據職涯大半時間的公職歷練。其中，光是在交通部就歷經過主任秘書、觀光局長、高鐵工程籌備處處長、民航局局長、常務次長，以及2000年後出任民營化後的中華電信董事長等職務。

如果將交通部視為一個企業，毛治國的職務轉換就好像從幕僚單位為起點，十幾年間一直在組織內的各個功能或部門輪調。直到2008年二次政黨輪替時，出任交通部長。

設身處地來想，毛治國的經歷可以說從天上飛的、到地上跑的，每一次轉換都是高難度的考驗。

當觀光局長時，學土木工程、運輸管理毛治國說，「我做過最瘋狂的夢，都沒想過要當觀光局長。」結果台灣推行至今的燈會，就是他首創的。

調到高鐵籌備處時，全台灣一半人都反對高鐵，預算也沒著落，他率先引進了BOT模式（民間興建、營運後轉移政府經營）。

接任民航局長時，是在1994年華航在日本名古屋機場墜毀事件之後；2000年扛下中華電信董事長時，正值中華電信初轉民營化，市占大幅滑落、民心士氣渙散，數千員工走上街頭抗議……

「我橫跨了這麼多個專業領域，每個領域進去時，領域知識（domain knowledge）都是零，時間點都是危機時刻，又必須坐上指揮官的位置，立即發號施令，根本沒時間給我學習，我憑的就是把握住決策、執行的基本功。」

究竟如何靈活又快速地運用決策和執行的功夫？「我的起手勢都很簡單，找到對的人，提出對的問題。」

毛治國以名古屋空難事件的後續因應為例，當時他奉命必須在一星期內提出報告，於是他找來兩位專家，一個懂開飛機，一個懂修飛機，「因為空難不是人為因素，就是機械因素。」

透過兩位專家的問答，毛治國同步展開學習和思考，也當場檢驗自己的假設，「如果是yes，我就對自己的想法有把握；如果是no，我就修正。」

就這樣記了一上午筆記，經過兩三天彙整資訊，到了第四天，毛治國就寫出一份報告，還獲得時任交通部長劉兆玄「amazing」的評語。

門外漢如何快速洞察問題的本質？毛治國分兩個面向來說明：

其一是「當局者迷、旁觀者清」。面對官僚系統，空降部隊有時候反倒可以提出框框外的問題。「雖然一開始可能會被質疑怎麼會有這樣的問題，但是當他們試著去挖挖看，說不定就會找出新的點子，去解決老的問題。」

其二是，「當局者清、旁觀者迷」。遇到這種狀況，毛治國建議，領導者一定要有定見，很清楚知道自己在做什麼，才能夠抵禦旁人的冷言冷語。

最理想的狀況是，能夠靈活運用這兩個視角，時而從局外觀點挑戰局內人，「你為什麼沒有這樣想？」時而從局內挑戰局外，「你只是還沒看到我的門道在哪裡。」

把事情做對需要謀斷，做對的事情有賴見識

無論是從裡看外、從外看裡，毛治國也提醒，「你的心裡都還是要有個底，「免得被質疑你連基本的ABC都不懂，不要來跟我挑戰XYZ。」

這裡所說的底，指的是底蘊，正是毛治國從學生時期迄今始終鑽研不輟的一套決策架構：見識謀斷。

見：指的是蒐集資訊、「發現問題」。
識：是「為問題下定義」，核心是要發掘出問題背後的「事中之理」，確保決策在做對的事情。
謀：創造或擴大選擇空間，「設計對策」。
斷：就是最單純的決策，「抉擇對策」。

整體而言，毛治國將決策劃分為「認識問題」和「確立對策」；其中，認識問題又可以拆分成問題的發現（見）和定義（識）；確立對策則是可以拆解成對策的設計（謀）和抉擇（斷）。「這都是二元的（binary），有結構上的嚴謹性。」

如果進一步將見識謀斷的運作路徑圖示化，還可以畫成兩個菱形結構，象徵兩個發散和收斂的過程：
「見」，要發散，盡可能取得最多資訊；「識」，就要收斂，定義問題。問題定義清楚之後，進入「謀」又要發散，找出盡可能多的選項；最後再次收斂，進入「斷」

毛治國堅信，好的理論要簡單、實用，「既可以當作規範性的指導，由上而下讓人思考問題很清楚，又不會讓人膠柱鼓瑟、食古不化，想很久都沒找到答案。」

因此，針對定義明確、有已知選項的問題，就要「當斷則斷」。若是已知的選項不夠用、不堪用，再往上擴大選擇空間，「先謀後斷」。

要注意的是，有些情況下，縱使有好的謀略、選擇，只能確保「把事情做對」，但萬一探詢、解決的是錯的問題，想確保「做對的事情」，「就要有這個警覺，決策還要再升高，從見識開始。」

指明方向、點燃熱情，掌握啟動執行力的關鍵

在毛治國的管理架構裡，總共包含了5大要件，除了決策架構談的「見識謀斷」之外，另一個重要元素就是「行」，也就是執行力。

要掌握領導和管理的精髓，毛治國認為，「底蘊就是決策和執行架構。」而要落實執行力，領導者要有系統觀，要了解組織運作的動力，了解推行決策或變革的過程中會有哪些阻力，指揮者與被指揮者如何互動等等。

歸納起來，好的領導者是「開車式管理」，而不是「拉車式管理」。領導者要懂得找出組織運作的key，這個key既是發動汽車的鑰匙，更是「領導者給方向、驅動組織出力量」的關鍵。

以中華電信為例，當民營化後，數萬名員工面臨裁員減薪的生涯危機、組織競爭力低落的重大考驗。毛治國2000年上任董事長後，眼看公司市占率剩26%，「壞到底、沒什麼可損失了」，便與團隊集思廣益，提出全員上街賣手機的任務，就連董事長也不例外，結果3個月就賣出80萬手機，創下世界紀錄。

「領導者的職責不在於出力量，而是要激發出組織的熱情。當組織有了熱情，就會產生力量，這時候領導者再為熱情指引方向，這就是執行力的key。」

後來，毛治國在中華電信前後兩年多改造組織文化、提升競爭力和獲利能力的成果，也與哈佛商學院教授保羅．馬歇爾（Paul Marshall）合寫成MBA個案，歸在企業轉型（corporate turnaround）的範疇裡。

「任何組織出現重大事件，領導者不能迴避，首先要為所有員工做解讀，公司現在到底發生了什麼事？」毛治國總結自己在中華電信推動組織變革的經驗指出，接著就是盤點資源，「找出一件大家可以共同參與、做成的事，這有機會成為翻轉情勢的有效策略。」

當領導者將決策和執行的方法論嫻淑於心，再加上一些常識，就算踏入自己本業以外的領域，也可以很快讓你對這個專業領域產生自己的看法，有時候甚至會超越領域專家。