報表裡的數字何其多，分析完數字後，要檢討優劣，擬定對策。一旦釐清負責人該在什麼時候（when）完成什麼事（what），主管可要奪命連環追，追到底，結案。

一般企業正規的財務報表，無論按月、季、年編製，須採用諸多的規範，從簡易的商業會計法、商業會計處理準則、企業會計準則公報等，到嚴謹的證券發行人財務報告編制準則、國際財務報導準則、國際會計準則等。

但是，回到管理面，正規的財務報表，未必派得上用場，如手頭緊張的公司，三不五時要關注現金水位，外加掌握近期的現金收支情況，實在沒法等到按月結算的正規報表後才來調度，再如組織龐大的公司，單看公司整體的財務報表，好壞單位全混在一起，很容易看不出個別單位的經營績效。

從管理報表找原因，原因也要有數字驗證

因為正規的財務報表不敷需求，所以組織裡還會有各式的管理報表，顧名思義，也就是管理需要用到的報表，如現金收支表、業績銷售額（量）報表、費用明細表、實際與預算（或去年同期）比較報表等。

報表裡的數字何其多，關鍵是讀完數字後，該要做什麼？首先，要勾勒出誰負責那些個數字？透過數字來強化管理，舉例而言，業務本要被管理，業務的業績數字更要被管理，所以，管理用的業績報表，而且是歸屬到個人的業績報表，顯得格外重要。

既然要管理業績，當讀到實際業績數字時，如何判斷優劣？簡單來說，如果和目標（或預算）相比，達標算優，未達標算劣，如果和去年同期相比，成長算優，衰退算劣。

接著，無論是優是劣，一定有具體的原因，千萬別拿草率的差異分析來搪塞主管，記得在疫情期間，我參加例行的業務會議，業績偏離預算的業務，絕大多數總是歸咎於疫情、大環境經濟萎靡，有天，主管暴怒，「每個月的原因都一樣！你們不累，我都聽厭了，難道你們什麼事都沒做嗎？」

通常，有建設性的差異分析，多要搭配報表數字背後的原因，而這原因也要有數字的支持，以收入為例，如出貨量（額）、退貨量（額）、定價、折扣率、促銷專案影響數等，以費用為例，如員工人數、例行合約交易金額的增減、一次性（特殊行銷）費用的影響數、勞動法令變更的影響數等。

找到病因提解藥，追到行動都落實

最後，一旦釐清負責人該在什麼時候（when）完成什麼事（what），主管可要奪命連環追，追到底，結案。以業績收入來舉例（參見圖表），可以知道差異分析之後還有很多事情要做、要追。

無論是在前線的業務同仁，還是持家的後勤同仁，都會有誰（who）在什麼時間（when）該做什麼事（what）。以我自身為例，對於該做的一項工作，就算團隊成員陸續換了幾輪，我仍不放棄，連續追了7年多才結案。奉勸主管，針對你認為該做的一件事，倘若遲遲沒法完成，肯定是途中擱在某位同仁的手裡。

如果每次追問，聽到的回應都是「沒問題」時，在我看來，恐怕是「大有問題」，不妨參酌以上追蹤歷程的格式及邏輯，奪命連環追，直接施壓應該負責的特定同仁，同時主動協助或排除途中的卡關障礙，此案才有完美終結的一天。