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燒肉 Smile(焼肉スマイル)

燒肉 LIKE、燒肉 Smile 夯!「一人燒肉」憑什麼興起?從日本燒肉業變革拆解 3 關鍵

商社男
2024-01-09
商社男
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提到外食產業的燒肉業種,應該不少人會聯想到日式燒肉店的牛五花、牛舌、啤酒、蔥花、燒肉醬料、鐵網等畫面。因為燒肉跟日本的連結度高,燒肉便成為日本外食產業非常具有競爭力的業種之一,日本燒肉品牌也陸續積極開拓海外市場。

然而,近期日本燒肉業態出現變化,其中「個人燒肉(一人燒肉)」風潮更吹進臺灣、掀起一波新熱潮,眾多品牌如燒肉 LIKE(焼肉ライク)、燒肉 Smile(焼肉スマイル)、one&one 燒肉、肉執事(Meat Butler)、鉄火燒肉等大行其道。 種種變化,能從店鋪數量、原料風暴、業態變革 3 面向看出端倪。

延伸閱讀:為何拉麵一漲價,日本人就坐不住了?讓顧客「價格敏感」的 3 大產品特性
個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 Smile(焼肉スマイル)
個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 Smile(焼肉スマイル)
燒肉 Smile(焼肉スマイル)

個人燒肉、一人燒肉憑什麼興起?3 面向拆解燒肉產業新趨勢

店鋪數量:得益於「重現難度」,燒肉產業店鋪數疫情間逆勢成長

疫情間大部分日本外食業種都受到嚴重影響,除了營業額減少,關店店鋪數也多,但燒肉業態卻意外地堅實,店鋪數持續成長。

以 2023 與 2022 年 1 月各業種前 10 大連鎖品牌店鋪數相比,一樣是聚餐類,家庭餐廳類別從 6,698 店變成 6,579 店,少了 100 多家,居酒屋從 7,973 店變成 7,447 店,少了 500 多家,燒肉則從 2,876 店變成 2,932 店,多了 50 多家。

為何都是聚餐類,結果會如此不同?原因來自業種本身的 「重現難度」,也就是「在家是否能簡單營造出跟店鋪一樣的氛圍」。燒肉除了料理本身之外,還有設備與清潔的門檻,想到要有烤爐、抽風設備及事後的清理,不少人都會打消在家吃燒肉的念頭。也因為在家被關久了,要出門聚餐就比較會選在家難重現的燒肉,讓燒肉業種在疫情期間異軍突起。

延伸閱讀:對決挽肉と米!胡同 「焱の挽肉」開幕,為何一天只開 3 小時?

原料風暴:進口牛肉價格攀升,壓縮業者獲利空間

既然燒肉業在疫情間逆勢成長,那疫情後是不是更火力全開,店鋪數爬升到另一個新高?現實狀況其實跟大家想得不太一樣。

個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 LIKE(焼肉ライク)
個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 LIKE(焼肉ライク)
燒肉 LIKE(焼肉ライク)

燒肉產業在 2023 年出現過去從沒遇到的新打擊。根據 2023 年 6 月新聞訊息,美國 2023 年 6~7 月美國牛肉對日本的銷售價格,跟 2022 年 12 月生產的相比,價格高了將近 5 成。首要原因是中國買氣強,讓日本買家需要花更多錢跟中國買家搶貨;另外,日幣徘徊在低點,進口商需要用更多日幣去換相同美金報價的牛肉;加上氣候讓飼料價格提升,牛吃得貴,當然牛肉價格也就一起提升了。

這對大部分依賴進口牛肉的日本燒肉店家而言,可是苦不堪言。有店家在一個月內,被牛肉進口商調漲 3 次進貨價格。雖然燒肉前 10 大品牌的店鋪數在增加,但根據調查公司掌握的訊息,中小型個人燒肉店的倒閉數在增加中。

更慘的是,部分牛肉部位有錢還買不到,原料貴除了壓縮店家的獲利,缺貨更可能影響到顧客對店家的信任度。這一波在日本市場發生的牛肉原料價格風暴,不知道何時才能回復。

業態變革:個人燒肉(一人燒肉)成為新業態,提升店鋪營運效率

從疫情間的逆勢成長到近期的原料風暴,日本燒肉店老闆如同洗三溫暖,心情從爬上高點,然後又滑落低點。環境變化對經營者的挑戰是嚴峻的,以為消費者開始湧現,店鋪如果擴充得太快,高原料成本侵蝕毛利,支付擴大的營業費用就會變成經營難題。

配合經營環境的變遷,日本燒肉業態也一直在進化。起初的單點形式雖然精緻,但畢竟燒肉不是便宜的業種,對錢包壓力還是很大的;為了消除心理壓力,便出現了目前主流的吃到飽服務;近期又向前推進了一步,陸續出現服務單人的個人燒肉(一人燒肉)店,如燒肉 LIKE(焼肉ライク)、燒肉 Smile(焼肉スマイル)、鉄火燒肉等。

個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 LIKE(焼肉ライク)
個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 LIKE(焼肉ライク)
燒肉 LIKE(焼肉ライク)
個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 LIKE(焼肉ライク)
個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 LIKE(焼肉ライク)
燒肉 LIKE(焼肉ライク)

面對愈來愈高的營運成本,經營「效率化」成為目標。聚餐型態雖然能一次迎來很多客人,但有可能 4 個人坐了 6 人客席,出現閒置客席的機率是高的,且用餐時間一次就 60 分鐘以上,無論是客席效率或時間效率,對餐廳都不是最佳狀況。

個人燒肉業態改善了這些問題,因為客席都是個人座的概念,幾乎不會出現閒置客席。一個人吃飯時間也大多都在 30 分鐘左右離席,一個客席幾乎可以多接一組顧客。在成本愈來愈高的情況下,一人燒肉很符合現在的消費環境。

個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 Smile(焼肉スマイル)
個人燒肉(一人燒肉)品牌燒肉 Smile(焼肉スマイル)
燒肉 Smile(焼肉スマイル)

這個月,我也去了睽違已久的燒肉店消費,整場充斥了歡樂氣氛與談笑聲,這也是燒肉店在料理以外的附加價值。有機會記得去燒肉店看看,體驗一下新的燒肉樂趣。

(本文由 商社男的外食迷宮 授權刊登、編輯)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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