在最近一次教育訓練案的討論中，我與國內知名藥品銷售公司的人力資源主管展開一段辯論。這位主管堅持，藥業因為法規，創新空間受限，即使接班人提出透過數位化更好掌握客戶動向，但組織的保守性仍成為改變的障礙。我則認為，僅有數位工具的引入，卻缺乏組織文化的同步革新，是無法達到預期效益的。
真正的轉型，不僅是技術層面的更新，更需要文化和思維方式的根本改變。以同樣是高度監管、科技導入緩慢的金融業來說，星展銀行（DBS）的轉型經驗值得借鑑。
星展銀行的成功經驗：徹底改造組織 DNA
2009 年金融海嘯之後，星展面臨巨大挑戰，中國平台型企業高速崛起，客戶期望日新月異。星展當時的執行長高博德（Piyush Gupta）制定了「新亞洲的首選亞洲銀行」策略，明確亞洲市場定位，凸顯差異化。
2014 年，他再次召集管理階層，確立在 2020 年前讓星展成為「世界最佳銀行」的願景。為實踐這個願景，高博德倡導「讓銀行業務充滿樂趣」，透過服務設計將銀行對客戶的影響降到最低，提供無縫體驗。如今，它從新加坡客戶滿意度最低的銀行，成為世界公認的最佳數位銀行之一，股東報酬率也成為目前業界最高的 15%。
這是因為，高博德意識到，成功的數位轉型絕不只是引入新工具和技術，必須徹底改造技術 DNA。他讓星展向資訊科技巨擘看齊，展開「甘道夫計畫」（GANDALF，這些字母為 Google、Amazon、Netflix、Apple、LinkedIn、Facebook，以及星展的字首組成），大舉投資雲端和資料基礎建設。
雖然技術轉型艱鉅，但文化轉型更不容易。高博德透過種種手段像是反向導師計畫（資深員工向資淺員工請教新事物）、試錯文化（透過「敢於失敗獎」這類活動實踐）等傳遞信念，更創了「2合一」架構，讓技術和業務團隊擁有共同 KPI、相互支援。這種突破部門藩籬的做法，不僅加速決策，也增強向心力，為數位轉型奠定穩固基石。
數位轉型是文化、員工行為、營運模式與策略的全面改革
星展銀行的數位轉型不僅是技術上的轉變，更涵蓋了對企業文化、員工行為、營運模式和業務策略的全面改革。以知名組織文化學者艾德佳．薛恩（Edgar Schein）的文化 3 個層次說明：
1.外在的文化體現： 星展在表層文化上的變革體現在辦公環境和日常業務的實踐中。比方說，反向導師計畫、試錯文化等。
2.公開的價值觀： 透過如「讓銀行業務充滿樂趣」、「像 GANDALF 一樣」等口號傳遞理念，並以身作則帶頭實踐，讓組織轉向數位思維。
3.基本隱性假設： 基本假設就像文化的 DNA，主導成員的認知與行為，很難觀察和改變。傳統假設是銀行業穩健發展最重要，改變風險太大，而高博德帶來新假設是：擁抱數位革新才能為客戶創造價值，這比短期業績更重要。
星展銀行的基本假設是數位轉型與文化轉型同等重要，甚至後者比前者更難改變。管理階層意識到，這個漫長過程裡需要包容不同員工，不論年齡，都鼓勵他們適應新技術，減少年輕員工與年長員工之間的差距。此外，打破了傳統的前台、中台和後台部門之間的界限，而不是各擁領地。
