元智大學終身教育部主任，目前於上市公司擔任獨立董事，並主持多項產學專案。
過去被鼓勵的「主動爭取資源」，在缺乏戰略指引下，反而讓力量更分散。為何團隊的行動，與企業真正具備的戰略資源之間，總是擦肩而過？
生成式 AI，出乎意料地成為那個讓中小企業繞過傳統 IT 建設鴻溝，直接讓全體員工「浸泡」在數位思維裡的「芝麻開門」。
有些人以為中階主管的訓練是管理技巧灌輸，但我認為更關鍵的是「心態」與「格局」的轉變，我一直深信一個觀點：一家企業能走多遠，取決於中階主管的視野與格局。
嚴謹的組織文化，在日常運營能確保產品的高品質，但在危機中卻顯得靈活性不足。如何打造靈活的組織？
當創業者學會從前線退至後台，企業才能真正邁向成熟。然而，這並不意味著完全脫離企業運營，而是通過授權與制度設計，讓每個角色都能發揮最大價值。
無論產品看似多麼平凡，只要找到正確的定位策略，任何品牌都有可能成為市場的明星。
有效的策略制定不在於一份厚重、完美的計畫書，而在於找出關鍵問題，制定可快速驗證的方案，並且在執行過程中持續學習與調整。
數位轉型對中小企業而言，不僅是技術升級的過程，更是重新定位和創造競爭優勢的機會。透過數位策略和有效的人才管理，找到自己的利基市場。
永續發展是一場馬拉松，企業如果能運用創新與在地優勢，打造負責任的供應鏈，促進利害關係人參與，不僅能為企業永續經營立下根基，更能推動社會整體永續轉型。
策略規畫中，面對長期不確定需要非直觀的思考方式；短期策略，更仰賴邏輯思考，確認目標與行動之間的關係。兩者不可偏廢，才能保持思維領先，又具備執行力。
做情境分析，不是要做出完美預言，而是關注「可能是這樣，也可能是那樣的重要變化因子」。當全體放慢腳步，一同看向未來時，才能集體提升對環境變化的敏銳度。
真正的轉型，不僅是技術層面的更新，更需要文化和思維方式的根本改變。以同樣是高度監管、科技導入緩慢的金融業來說，星展銀行（DBS）的轉型經驗值得借鑑。
BU概念源自於美國大型企業，目的是把企業規模切割成小而精幹的營運單位，加速決策與執行。然而，許多中小企業其實不適合BU架構，強行推動反而會導致競爭與內耗。
任何的改革，只將中階主管當苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發展制度的大型企業，或拒絕承擔更多的責任。
找到關鍵決策點就像是找到迷宮出口，這個出口可能是一個市場機會，也可能是一個需要克服的挑戰。找到並解決它，可以幫助企業找到正確方向、有效分配資源。
研華打造生態系的關鍵，是以軟體服務帶動硬體銷售。確認客戶痛點與期望，找到可以參與共創價值的夥伴，才能真正發展出具有影響力的生態系。
生態系中的主導公司通常能獲得更多的經濟利益和市場占有率，更能引領產業發展，取得長期競爭優勢。想成為主導公司並不容易，它需要具備一定的能力和條件。
資訊過剩、注意力稀缺的時代，不把焦點放在客戶身上、發展針對性的行動方案，就算有技術優勢，也只是淪為在紅海市場競逐規格與價格的 me too 產品而已。
