元智大學終身教育部主任，目前於上市公司擔任獨立董事，並主持多項產學專案。
策略規畫中，面對長期不確定需要非直觀的思考方式；短期策略，更仰賴邏輯思考，確認目標與行動之間的關係。兩者不可偏廢，才能保持思維領先，又具備執行力。
做情境分析，不是要做出完美預言，而是關注「可能是這樣，也可能是那樣的重要變化因子」。當全體放慢腳步，一同看向未來時，才能集體提升對環境變化的敏銳度。
真正的轉型，不僅是技術層面的更新，更需要文化和思維方式的根本改變。以同樣是高度監管、科技導入緩慢的金融業來說，星展銀行（DBS）的轉型經驗值得借鑑。
BU概念源自於美國大型企業，目的是把企業規模切割成小而精幹的營運單位，加速決策與執行。然而，許多中小企業其實不適合BU架構，強行推動反而會導致競爭與內耗。
任何的改革，只將中階主管當苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發展制度的大型企業，或拒絕承擔更多的責任。
找到關鍵決策點就像是找到迷宮出口，這個出口可能是一個市場機會，也可能是一個需要克服的挑戰。找到並解決它，可以幫助企業找到正確方向、有效分配資源。
研華打造生態系的關鍵，是以軟體服務帶動硬體銷售。確認客戶痛點與期望，找到可以參與共創價值的夥伴，才能真正發展出具有影響力的生態系。
生態系中的主導公司通常能獲得更多的經濟利益和市場占有率，更能引領產業發展，取得長期競爭優勢。想成為主導公司並不容易，它需要具備一定的能力和條件。
資訊過剩、注意力稀缺的時代，不把焦點放在客戶身上、發展針對性的行動方案，就算有技術優勢，也只是淪為在紅海市場競逐規格與價格的 me too 產品而已。
