日前和友人聊起，他公司有位部門主管，功勳彪炳，自以為是老大，董事長因為尊重，只好睜一隻眼閉一隻眼。某天，該主管緊急申請支付一筆行銷費用，金額大到前所未有，只附上一張品名籠統的發票。擔任財會主管的友人，因無法理解資金用途，上前多問了一句，這主管嗆：「既然公司給了我預算，就該照我的決定付款，我已經跟廠商說好明天要給錢了！」
財會主管心想，依公司的議比價政策，這筆開銷大到需要3家比價，依公司的核決權限表，這筆最終需要簽到董事長，不是部門主管說了算，我這友人居然大膽以「退件」回應，著實讓我欽佩。
「請購」與「採購」分離，增加廠商賄賂的難度
公司經營，需採買成本類（如原料）、費用類（如資訊軟體服務）、資本支出類（如機器設備），為了不要讓公司成冤大頭，多有制定議比價政策，無非就是規範同仁要貨比三家不吃虧，金額小的，對一家廠商議價即可，金額大的，需找多家廠商來比價。
為了避免同仁和廠商串謀以收取回扣，首先「請購」和「採購」需分離，怎麼說呢？請購人員只能開出所需商品的規格及數量，由採購人員在市場上詢價及議比價後進行採買，因為請購人員沒有擇商的權力，大幅降低了廠商賄賂的意圖，但又如何避免採購人員串謀廠商而收取回扣呢？
通常大量的採購，擇商及最終買價，不是由採購人員一人決定，而是由一個採購團隊共同決定，而這團隊的成員，通常會跨部門指派財會或法務同仁參與，目的就是增加廠商賄賂整個採購團隊的難度。
再者，公司的支出，多有制定核決權限表，分金額大小，分層級高低，部屬的開銷，由主管審核，金額小的，授權小主管審核，金額大的，授權大主管審核，特別重要的項目，還需總經理或執行長審核，更甚至於上報到董事會，核決權限的安排，絕不會任由一個人任意花費公司的錢，無非就是為了防止徇私舞弊。
公司拍板通過的預算，不代表花用可不經審查
回到預算，預算是一個計畫，隨著時間的進行，計畫通常趕不上變化，實際結果難免和預算有差。公司核可的預算，絕不是給主管在預算裡為所欲為的權力，也就是說，預算內的開銷，還是要依循著公司的各項政策（如前述的議比價政策、核決權限表），流程走完後，公司方能付款，有時會因特殊原因（如 COVID-19 及中美貿易戰導致的收入銳減），實行節流策略。所以，就算是已經拍板的預算，公司也有可能臨時下達縮減預算開銷的指令。
由於一個人的管轄幅度有限，公司裡的人和事，多會區分部門或性質，授權大小主管並搭配公司制度來管理，千萬別想越級去找最高主管，就以為可以規避麻煩的制度流程，實務上，聰明的主管，心裡也是盤算著靠制度流程來幫自己審視風險後，才會安心簽字啊。
在諸多議比價的經驗裡，我最擅長用公司的制度，來博取廠商的體諒，以保護公司的權益。比方說，詢價時，搬出議比價政策，表示公司規定需要 3 家比價，「在商品同規格的前提下，你的報價若是比別人高，這生意肯定做不成，」請他拿出破盤底價，否則，只能做朋友了。
比價時，則搬出簽核制度，說明後面還有一堆長官要批，「長官要求我做分析，現在分析出來，你報價的漲幅實在太高，我沒辦法合理解釋，能少漲一點嗎？」
制度的設計，本就是層層把關，愈是重大的交易，把關的層級愈多。很多人會批評制度官僚，當然，倘若把關的人只是橡皮圖章，那麼，這個制度，確實失能擾民。但換個角度想，多些把關的人投入專才，可組建出維護公司利益的保護網，亦可大幅降低單一員工犯錯或交易失誤的機會。
公司裡，到底誰說了算？在我看來，應該是「制度」說了算。
