「Yuki， 我近期自己公司的事快忙死，但要放手給部屬，又會怕品質沒辦法維持、忍不住插手，再這樣下去很難退休，這已經困擾我許久了。」上周去上 podcast 節目後和主持人聊天，主持人剛好是企業的創辦人，公司經營十多年，經歷疫情，公司屹立不搖還持續擴大，他對經營成果充滿熱情與信心，但想到要學著放手、接棒，就面露難色。

我帶 300、500 人大團隊，或是高速擴張的團隊時，也會經歷需要強迫自己放手的階段，因為事情真的太多，自己沒辦法兼顧所有任務，那大概是練習克服完美主義、強迫提升管理技能的最佳時機。

帶大團隊的時候，常常遇到底下的主管職不夠用，除了要在外面找人，也要一邊拉拔同事，但往往碰到同事的歷練不足，或是自信不夠，沒有勇氣接主管職。以我自己的經驗來看，先說結果，他們都可以快速成長，而且很快就可以接棒被指派的任務，因為他們更專注在一個任務上，不像我們當主管的人，還會分心照顧其他項目，所以一定會表現的比我們更好。多培養幾個主管，組織內就樣樣強，每個都強棒了。

但授權給部屬，也不是完全丟了就不管，怎麼丟、什麼時候丟？哪些事該給底下主管去磨練、哪些事則要自己負責？都是有背後邏輯的。我自己的方式是這樣：

1. 自己拚到 80 分的基礎，只求新手主管做到 60 分。

我自己做，可以做得又快又好，但這樣做再久，還是只有我會。所以首先必須要把標準設為 60 分及格就好，這樣比較符合一般人可以達成的目標。

再來，我會先做到 80 分，交給部屬後，就不要一直盯，如果他們可以執行的很好，結果就有 80 分，更好就有 90～100 分，即使糟一點、細節或是決策出錯，結果也會有 60 分。真的搞砸到不及格，我再跳出來救，但往往這種情況不多。

一般來說新人主管的表現會在 60～80 分之間，起初我會給他們肯定，他們有信心了，就會慢慢往更高分邁進，有一天就會超過我了。

有一種迷思是，主管自己做有 95 分，就拿 95 分去要求底下的人，或是時時盯著，不容許品質變成 60 分。那就會有兩個結果，一個是底下的人熬不了一兩年就走了，還在他處接高位，主管等同於替人練兵；另一個就是團隊裡永遠只有主管是將，底下的人都是兵。

2. 全權交給新手主管處理強項，在弱項上伸出援手。

要讓培養的主管有自信，最好的方式就是讓他們有成功經驗，所以在他們的強項上，我會盡可能忍耐不做任何指導，即使看到一些細節可以調整到更好，也要忍住不要多說話，瑕不掩瑜。因為一插手，功勞就不能完全說是他們的。也因此，我對外常常可以說：「這個案子是他一手搞定的，我完全沒參與。」

但每個人都有弱項，在弱項上，主管就要出手，我通常會直接做到好。很多人的迷思是，部屬這樣不會成長；我的觀點是，沒有人是全方面優秀的。一個人才只要有某一、兩個能力可以很突出，就已經是公司賺到，其他的由團隊補位就好。也因此，團隊可以收攏各領域的人才，讓他們互相協作，這樣打團體戰，彼此都是神隊友。

3. 建立帶人口碑。

主管如果帶出很多比自己優秀的人才，例如都去當創業家、總經理、副總等等，自然會有很多人想加入你的團隊一起打拼。另一方面，應徵者在加入前，也會去打聽你的管理風格和帶人口碑。這會導致愈資深的主管，招募上愈是兩極化，要嘛找不到人，要嘛一堆人，因為大家都想在工作中學習與發揮，而不是被打壓。