美國宣布對等關稅後，台股像百貨周年慶一樣，幾乎全面 9 折。清明連假以後，許多公司紛紛開會研商對策。我好奇的是：不同企業文化下，這些緊急會議真的能解決問題嗎？
誰該參加「對等關稅因應會議」？
在企業文化「由上而下」的組織中，通常會有以下成員與會：
| 成員 | 任務 |
|---|---|
| 董事長／總經理 | 定戰略、講方向 |
| 財務長 | 預估成本與財報影響 |
| 營運長 | 盤點供應鏈、重整製造布局 |
| 業務／行銷長 | 設想價格策略、穩定客戶關係 |
| 法務／公共事務 | 掌握政府關係／風險／關稅條文 |
不管是五虎將還是七人小組，通常是封閉式會議，資訊不對外公開。決策效率高，但第一線往往只能等指令。
而企業文化「由下而上」或開放的組織，會怎麼做？
除了上述高層，供應鏈、採購、區域負責人、產品PM等一線主管也進場。會議不只是報告與指令，而是用工作坊、小組討論或 OKR 的方式展開。接著，跨部門專案團隊接手，把策略變成方案，把方案變成行動。
這兩種開會方式的效率與產出，有什麼差異？
「由上而下」會議的典型特徵：
- 開會目的：設定立場／穩定信心
- 溝通方式：部門報告制，資訊單向流動
- 產出方式：嘴（紙）上作業居多，少有執行細節
這種會議的潛在風險是：決策快速但落不了地，或錯估市場與產線的真實情況。
而「由下而上」的會議則像：
- 開會目的：框定方向／開放方案／快速試行
- 溝通方式：高層定目標，中層帶任務，小組交解法
- 產出方式：用「OKR + 快速迭代」推進
例如 ：4 周內提出 2 套具體的落地對策，含成本、交期與品質風險評估。
具體來說，在「由下而上」的組織中，一位主管開完對等關稅因應會議後，應該會列出以下 OKR：
- O：設計在 8 周內落地的因應對策，降低關稅衝擊 10%
- KR1：完成2套供應鏈調整與包裝改良方案，含交貨與品質風險評估，經董事會同意執行
- KR2：說服3個主要客戶接受調整後的價格與交期
- KR3：完成與供應商的2輪協商，達成共同承擔關稅成本的協議
開會可以很快，但不代表能解決問題！面對像「對等關稅」這樣的突發性衝擊，短期應變確實需要高層拍板決策；但若只靠高層「交代下去」，多半只是治標。
企業口口聲聲說要有「韌性」，那麼中長期該怎麼轉廠、降成本、改產品線，就不能少了第一線的參與。
真正能治本的文化是這樣的： 高層定方向，中層帶團隊，一線交方案 ，並且容許公開、透明、快速試錯。
如果還停留在「高層開完會，一紙指令發下來」的模式，企業韌性很可能只是表面功夫。
