上個月在對岸的客戶會議及管顧機構舉辦的《你真的搞懂OKR了嗎？》座談會中，來賓和學員在 QA 環節不約而同的提到抖音及 TikTok 的母公司「字節跳動」（ByteDance）實施 OKR 的困境，想知道我的看法。之後，我才發現在網路上，關於這間估值約 2200 億美元的社交媒體巨頭，其導入 OKR 的狀況早引起網友們的廣泛討論。

以下摘錄幾個提問，以及我的看法：

Q：字節跳動成立初期就用 OKR 來設定與執行目標，但隨著公司規模擴張，OKR 的效用遭到質疑。字節跳動創辦人張一鳴回憶公司發展初期，負責產品研發的工程師只有 2 個人，卻能做出 20 多個應用程式。字節跳動現在人變多了，為何產出反而少了？

員工生產力走下坡，涉及的問題不只目標設定與執行

我認為，這是典型的未能將 OKR 與人才辨識、績效考核掛鉤，以及未能掌控目標的品質與執行，加上組織運作走回「自上而下」所造成的問題。若 2 個人能做出 20 多個應用，對公司有貢獻的人才，是否有獲得升遷、加薪等獎勵？人更多了，是更多提高目標品質的人，還是對目標沒想法、只會執行的人增加了？這是環環相扣的，不是各自獨立的議題。

Q：張一鳴提倡導入 OKR，內部要多溝通。但逐漸變成開不完的會議、寫不完的周報。很多時候基層的周報，是用來給 leader 向上彙報用的。從小組長到團隊 leader，到產品負責人，每層彙報的會議都要仰賴基層員工更新一次周報。一位前員工說，最誇張的不只是要寫小組周報，還要寫產品大周報、雙周報、月報、雙月報等。這些報告的時間點不同，涉及的資料要到後台重新跑，每次整理加分析的時問都要大半天。讓同事們花大把時間開會、寫周報，難道不是耽誤了大家的工作時間？

內部資訊必須公開透明，OKR才不會淪為「開不完的會議」

我想問題應該是出在，管理者忽略了內部系統的公開透明度。OKR 團隊要學習全員將目標與執行進度上傳系統，同時全員要養成習慣定期查閱系統，看自身部門、其他部門以及全公司不同層級的訊息。系統是 OKR 團隊最重要的訊息溝通工具，至於周報的撰寫與分享，是培養團隊成員自律的管理方式之一，是輔助工具，不應該是重點。

Q：字節跳動半年一次 360 度績效評估很折磨人，不少員工認為不僅增加了不必要的社交壓力，還增添了很大的工作負擔。如果自身的產品涉及跨部門協作較多，在 360 度績效評估時，員工可能會為了收到同事對自己的績效評估，而主動填寫對方的績效評估，甚至硬著頭皮「寫小作文」（編按：寫文章指出檢討他人的過失）。這樣的績效評估有意義嗎？

OKR團隊根本沒必要做360度績效評估

如果團隊是用 OKR 管理，360 度績效評估是多餘的，我建議廢除。由於 OKR 團隊強調，目標必須具有影響力和挑戰度，在這個標準下，目標內容大多是跨部門的合作才能完成。因此在目標訂立的過程中，就會要求相關部門同事，訂立共同目標。大家都在一條船上，績效結果看目標最終的產出就知道了，何必還要內部互捧互打，多此一舉。

OKR不是目標設定工具，而是改造企業體質的「系統工程」

我驚訝這家世界級獨角獸、對岸導入 OKR 的指標企業，這一路居然也是摸著石頭過河，走得磕磕絆絆的。回想這趟出差收到的所有提問，回顧網路上留言的風向，我試著找出問題的根源。

我認為問題出在，多數人仍誤以為 OKR 只是目標設定的工具，但實際上，OKR 是優化企業體質的「系統工程」，不能從績效考核制度、團隊功能屬性等角度思考。換句話說， 我們應該學習如何組建「OKR 團隊」來進行組織運作，而不是只學習如何設定「OKR 目標」。

若組織決定使用 OKR，必須確保所有部門與成員都在 OKR 的機制下運作。而面對不同屬性、能力的部門和成員，我們可以施予不同的力度。例如 OKR 團隊並不強制全員寫目標。對於生產線的作業員，或工作內容偏重執行面的部屬，主管不需要強制他們寫目標，而是讓他們了解自身的任務清單，執行到位即可。

可惜傳授 OKR 的各路精英，或許是沒機會經歷一個組織實施 OKR 的完整流程，對於「OKR 的系統工程是什麼」很懵懂，因此忽略了它的內涵。加上企業 CEO 及 HR，對於目標設定有時間的壓力，因此大家很習慣將 OKR 的重點止於目標設定。等到員工反彈、老闆覺得績效沒起色了，才反思：哪裡出錯了？